一，巴納德的管理理論
1、巴納德的組織理論
組織是由個人組成，參與組織的每個人，是為了完成一個共同的目標或任務而聯結在一起，這個目標或任務屬于組織，與個人沒有任何關系。而組織是一個有意識地對人的活動或意愿進行協調的體系，其中最關鍵的因素是經理人員，具體如下：
- 是個體行為構成了組織系統。也就是說組織是由人的行為構成的系統，而不是人構成的系統。
- 個體的心理因素和目的的差異產生動機，引發人的行為，
- 但因為人的有限能力，需要與他人合作，以克服限制。這種限制有可能是體力上的、知識上的、時間上的等等。
- 合作就形成了群體，群體也成了個體行為的集合，和更多目的的集合。
- 群體行為的持續性和擴大化，就會形成秩序和正式的共享目的，變成正式組織。
- 正式組織要持續維持個體的合作，就需要持續的生產和提供給個體足夠的誘因，這些誘因既有特殊誘因（如物質誘因、個人支配機會、良好物質條件、理想恩惠等），又有一般誘因（如關系吸引、習慣的環境、擴大參與的機會、交流等）。
- 而生產和提供誘因的能力就是組織生命力。
組織分為正式組織和非正式組織：
- 對于正式組織，所有的人都是基于協議而進入組織；組織和個人之間的關系，會由隨時根據環境而變化的指令來控制（而不是由協議控制），而指令的改變都是為了組織的利益、目標。
- 社會成員之間的相互作用，會構成非正式組織，這些作用包括身體上的接觸、合作、交流、語言等等，它是以一種重復性的習慣的方式或形態出現（文化）。在非正式組織中，具體的行為是有組織性的，但后果都是無意識造成的。
- 正式組織中存在著非正式組織，正式組織的分裂作用和專業化分工，會造成非正式組織的分割和隔離，從而限制非正式組織的擴張。而非正式組織在正式組織中，可以起到促進溝通和穩定人們行為的作用。
組織要生存，就必須有個人愿意為達到一個確定的目標而進行協作活動。個人對是否參與組織活動，會依據個人目標愿望作出選擇，受個人動機的影響。組織中的管理人員通過改變個人動機來影響他們的行為，促進組織目標的實現。在對組織成員進行管理的過程中，管理人員需要了解和研究組織成員的個人特征，并要認識到：
- 員工既是一個完整的個人，其行為有其個性、直覺和主觀的一面；同時，員工又是在特定組織中扮演著有限角色的組織成員，其行為又會有理性、客觀和非個性化的一面。
- 管理人員的權威，取決于指揮下屬的命令是否為其下屬所接受，如果命令不被接受和服從，權威也就不存在。
- 組織中的每個人都具有自由意志，但其行為又受遺傳、社會和環境中的各種因素的影響。管理人員一方面要讓下屬對自己的行為負責；同時又必須認識到，在許多情況下人們是無法對自己的行為負責，因此不要盲目對個人無法控制的事情進行指責，而是要通過改變環境條件和提供恰當的刺激手段，來影響和引導組織成員的行為。
2、正式組織的協作
組織是一個協作系統，正式組織的協作包括三個要素，即協作的意愿、共同的目標和信息溝通。
- 協作的意愿：組織成員愿意提供協作條件的勞動和服務是組織程序所不可缺的。協作的意愿意味著個人要自我克制、交出對自己的控制權，這種個人行為的非個人化（組織化），既有可能促使成員對組織有持續的個人努力。協作意愿的強度取決于個人提供協作而導致的犧牲與組織因個人的協作而提供的誘因這兩者之間的比較。
- 共同的目標：是達到協作意愿的前提。個人愿意為組織目標貢獻，并不是因組織目標就是個人目標，而是因為意識到實現組織目標有助于個人目標的實現。管理人員的一項重要職責就是，幫助組織成員加深這種認識，協調好個人目標和組織目標的沖突，避免組織目標和個人目標的不一致或理解上的背離。
- 信息的溝通：組織的存在及其活動是以信息溝通為條件，它聯系著組織目標和不同成員的協作意愿，確保不同成員對組織目標有共同的認識；同時，也是組織了解成員的協作意愿及其強度的渠道。
3、經理人員的職能（責）
在一個企業中，經理人員的作用就是作為一個信息聯絡的中心，協調組織中的各個成員的活動，使組織正常運轉，從而實現組織的目標。經理人員須具有三項基本的職能：
- 建立和維持一個信息溝通系統
。組織活動的復雜性以及協調不同成員工作的重要性，需要建立一個正式的信息溝通系統，即經理人員（或管理人員）組織，包括確定和闡明經理人員的職務，以及找到適合的人擔任這一職務。 - 從不同的組織成員處獲得必要的服務，包括招募和選聘能夠提供適合服務的工作人員，維持組織的誘因，保證協作系統的生命力。
- 規定組織的共同目標，并且用各個部門的具體目標加以闡明。規定組織的目標是不可能由單個經理人員來完成的，這樣即使制定出來了目標，也是不會被成員所接受。因此，組織的整體目標要整合來自各個部門的單獨的、具體的目標，這實質上就是把組織的權力交給了各個部門甚至員工，讓所有的部門都能夠接受組織的目標，并相互聯系、相互協調地實現組織的目標。
提出、規定、形成共同的目標，這是最早的“目標管理”思想和實踐，與其說這是一種科學，倒不如說這是一種藝術。要形成共同的目標，不僅要決定各個部門行動舉措，還要從整體上去考量和平衡，并合理安排；同時，在做出目標的選擇和決定時，也要綜合考慮對多個部門的影響，即要考慮到決定的好處，也要考慮到決定的壞處，所以，高層的經理們要有整體的系統的觀念，要在各個部門的目標、利益之間找到最佳的平衡。
而經理人員的主要責任，就是提出目標，并獲得實現所定目標必需的資源和努力，對目標的實現進行管理。而這種目標管理的最大好處，就是能夠使管理者控制他們自己的成績，這種自我控制的方式可以成為更強烈的動力，推動他們盡最大的努力把工作做好。
二，巴納德管理理論的貢獻
如果說泰勒、法約爾開創和奠定了古典管理理論的基礎，那切斯特·巴納德就是現代管理理論的奠基人。巴納德作為一個企業家、系統組織理論的創始人、現代管理理論的社會系統學派
第一，建立了現代組織理論的基本框架。
巴納德從社會系統的視角，看待企業、員工及其和社會的關系，獨創出一套遠超其時代的組織理論，建立了現代組織理論的基本框架；然后從簡單的人、組織與社會的協作關系入手，揭示組織的本質和最普遍的規律，為后期組織理論的發展及實踐奠定了基礎；比如橫向組織和等級組織的劃分、組織結構及結構性平衡、組織的身份制度和社會聯接等，為企業組織的設計、問題分析和發展提供了有效的理論依據。
第二，把個人目標與組織目標相結合，實現個人與組織的協作。
把個人目標與組織目標結合起來，被認為是管理思想發展史上具有里程碑意義的思想。巴納德通過協調個人目標與組織目標，實現個人與組織的協作，并把目標的規定和平衡作為管理人員的重要責任和工作，這是最早的“目標管理”思想和實踐。
德魯克認為，企業的管理方法就是目標管理，管理（者）的工作就是實施目標管理，但德魯克在其所有的著作中，都沒有明確地解答“為什么是目標管理方法？為什么不是其它方法？”。實際上，這個答案就是巴納德的組織協作理論，德魯克只是在操作層面應用、細化了巴納德有關目標的思想，并把它發展為目標管理。然而，德魯克把目標管理的方法主要用在了管理員工的績效上，卻有違巴納德通過目標實現個人與組織協作的初衷。
第三，提出了經理人員的職能，一直影響著后期的管理思想的發展和方向。
巴納德在1938年出版的《經理人員的職能》中，提出了經理人員的職能，這對當時的理論學術界和企業界是劃時代的影響，一直影響著后期管理思想的發展和方向，直到現在。比如，“建立信息聯絡中心”，是明茨伯格在2011年構建的管理新模型的核心，更是當下信息化、數字化時代管理的核心；“提出和規定目標”是德魯克提出的管理者的工作的主要內容；而在設定目標時基于組織的平衡做出決定的思想，西蒙就直接把它發展成決策理論，并創立了決策學派。
當前，大家可能對組織管理、目標管理、激勵、決策、領導力等等管理概念都不陌生，但是，如果要為當前的這些管理概念、實踐和思想尋源，可能都有巴納德思想的影子。
總結
組織是一個協作系統，個體要加入組織并與組織協作，基于三個因素，即協作的意愿、共同的目標和信息溝通。而經理人員的主要責任，就是提出目標，并獲得實現所定目標必需的資源和努力，對目標的實現進行管理。
巴納德的管理理論和思想，來源其畢生從事企業管理工作的經驗總結，且其職業的經歷從職員、工程師到公司總裁，因此，巴納德的管理理論和思想，是從實踐中來，并在實踐中得到其充分驗證的理論，經得起實踐和時間的檢驗，同時，又是真正意義上的管理實踐。
2025-05-22 09:48:33企業文化不僅對內產生效益，對外也發揮著作用。企業文化會隨著企業的發展與規模、市場地位的提升而不斷從虛變實，最終成為企業的硬核競爭力（企業小的時候，會感覺虛無，但隨著企業的發展而慢慢變得越來越實）。
企業的文化不是單獨的一張皮，它要與企業的愿景、使命
一、文化建設的核心推手。
一把手是企業文化的締造者，也是企業文化的捍衛者，企業文化建設的好與壞，核心在一把手領導。所以，企業文化是一把手核心職責，屬于一把手工程。
1、厘清企業文化的內核是什么？
企業文化是企業在經營與管理活動所倡導、秉承或形成的具有企業自身特征的精神財富和物質形態，它企業的愿景、使命、目標、價值觀、企業精神
搞企業文化建設，首先是提煉出企業文化的核心，比如任正非的“實現客戶的夢想，以客戶為中心，以奮斗著為本”等就是企業文化中的愿景使命、目標責任、價值主張。提煉企業文化內核，通常要求既能體現領導或企業的經營理念特質，又要簡潔大氣且朗朗上口。
2、一把手是企業文化的締造者。
企業的文化建設是“一把手工程”，因為企業文化內核取決于一把手。我們經常說企業文化就是一把手文化，根本原因就在于一把手是企業文化內核的締造者。一個企業文化建設的效果怎么樣，主要取決一把手，一方面：企業文化并是浮萍，需要載體，價值、規則、制度等是企業文化的核心載體，而這些核心載體需要一把手決策、定奪；另一方面，只有一把手才能真正站在企業全局的角度，有權力去調配全企業的資源，有能力去調動全組織系統參與、推進。
比如，現在很多企業流行搞企業大學
3、一把手企業文化的捍衛者。
一把手是企業文化的締造者，更是企業文化的捍衛者。企業文化只建不管是斷然不行的，就好比規則制定一樣，紙上的規則制度看起來很全，也很詳細，但不執行也就屬于廢紙一張。所以，制度建立是為了引導價值、指導行為，在執行與實施過程中肯定會遇到發生沖突的情況，怎么辦？是網看一面，還是秉公執行，越是層級越高的越線者的處理，就對一把手是一個考驗。如果一把手不擔負起企業文化的捍衛者，這個企業的文化建設將不會有好的效果。
比如，馬老師就曾因為手下赫赫有名的幾個核心骨干觸犯了企業文化的紅線，而“心善，刀快”，給他們下達了逐客令。馬老師面對這些觸犯了企業紅線的功臣而果斷采取“心善、刀快”的舉動就是一把手捍衛企業文化的最好體現。
二、文化建設組織架構。
1、決策與指導機構：文化建設推進委員會。
以一把手領銜且匯集組織里所有高層領導一起參與的文化建設指導委員會。這個指導委員會旨在負責文化建設的內核審議與確立、資源調配與協調、推進執行的指導與督促且有利于形成領導共識。有了這個全部領導高層掛帥的企業文化建設委員會就代表著權重高、影響大、有分量。然后在其下面設立專門的文化建設推進辦公室
核心領導是否親自掛帥是決定企業文化建設推進快慢，是否能持續，有無效果的關鍵！
2、執行與落實機構：文化建設推進辦公室。
這是階段性工作機構（不用新設編制性新機構，文化推進辦公室工作人員根據工作的全面性、系統性，可以從董事長辦公室或總裁辦公室和人力資源部等相關部門抽調）。該辦公室最好設在一把手辦公室里（比如原有的董事長辦公室或經管決策委員會辦公室），其次是設在人力資源部。
辦公室再設方案小組：比如制度性（包括各種規章、守則）修正小組、合同協議小組、導入形象小組、培訓講解小組等。
3、文化推進年度主題：“某某領航2020”。
企業文化建設是一個持續的行為，企業在初步具備導入文化建設或已經需要文化主張價值、文化指引行為（大破大立）的階段，需要一場運動來切入樹立權威感、儀式感、形式感、隆重感。這樣做會讓文化建設的權威才夠、影響才大、記憶才深。要來一場運動就必須需要一個響亮而深入人心的主題。一般而言，一個企業文化建設從導入到人人皆知、到強化（從無意識到有意識），最少需要半年到一年的高調導入期（最好一年）。
4、文化建設的激勵保障：專項的激勵與考核。
企業文化建設是不像市場營銷很快就見效果（不管是好的效果，還是差的效果），它是一個直接見效慢、周期長的事。特別是在企業處于發展初期階段，企業還不夠強勢時，去灌輸企業價值觀，會受到底層員工的抵觸，基層抵觸多了又會影響中層，進而影響整體文化建設的步伐節奏、效果成敗。
所以，企業文化建設要保障效果，在導入期時必須要有針對企業文化建設進行專項考核和激勵來保障。這個激勵與考核是針對企業全員，特別是針對中層以下的員工。在全企業形成理解、踐行企業文化的比一比、賽一賽，做好了有獎勵，做不好有處罰的措施，最大限度調動所有人來積極參與、主動參與。
企業文化建設要有效果，必須把與之配套的專項激勵與考核跟上（比如，踐行過程和結果與實物獎勵，晉級獎勵、加薪獎勵等相結合）。
三、企業文化要融進經營骨髓肌膚。
前面開頭部分講過，企業文化不是單獨的一張皮，提煉出來的企業文化口號，一定是要說與做一致，將口號（說），揉進企業經營活動的方方面面（做）。企業文化指引、激活、約束企業經營活動。只有這樣，靈魂與肉身合體才鮮活、才能持續，才能激活和彰顯企業文化的競爭力和生命力。
1、企業文化要滲透到企業機制與制度層面。
一方面，企業的文化要融入到企業的制度、規則、守則、規范中，并要針對企業文化及時調整、修正、更新企業各個層面的制度性文本（包括激勵與考核、規章制度、行為規范、合同協議等）；另一方面，在制定這些制度、規章、規范的時候，既要體現企業文化的精神與內核，又要以人為本，在以激活經營管理活動要素對象的潛力、能量為前提的基礎上，充分考慮人機原理具有指導性、可操作性、可實施性。
比如，98年華為推出《華為憲章》后，不少企業也紛紛跟進推出自己的企業憲章，但最后都以無效告終：這些仿效的企業，只是簡單地撰寫了自己的企業憲章，并沒有與企業實際經營活動產生關聯，更沒有融入到具體的企業機制、制度、行為中去，最后變成了一種形式、一種跟風。
2、企業文化要“軟與硬環境”支撐。
企業文化要變成企業、員工的一種精神、力量，并將這種精神、力量轉為為企業行為、員工行為，對內、對外讓別人感知到、體驗到，這是企業文化的軟環境；
企業文化要成有硬環境支撐，需要企業各種空間、場所、設施、場景、工具來配套說明、釋義和支持。
比如，我們經常會看到城市樹立一些雕塑，但很少有人去觀察、揣摩，當中不少城市的雕塑表現形式和寓意其實是在表達該城市的精神、面貌、追求等城市文化。
3、企業文化要讓全員相信并受益。
企業文化建設只有把企業文化與每一個人息息相關，才會引起他們的重視，畢竟人只關心自己的事，只在乎自己在乎的事。所以，企業文化建設要想效果好，一方面要推，另一方面要靠拉；對員工的拉就是把文化建設與他們利益進行掛鉤，緊密聯系（無論是短期利益，還是長期利益）。只有當他們愿意相信，只有他們把文化建設當成自己的事，當成自己應該做的事，他們才會認真對待。
四、文化建設的宣講與培訓。
企業文化建設基本上就是四步步曲：文化診斷、文化重塑、文化強化、文化踐行。
1、企業文化的形象設計及相應的宣傳道具。
體現企業文化與產品、品牌的VI\BI等系統及相應的手冊、道具，這是企業文化對內、對外展示的核心要件，讓外部、內部有直觀的認知，建立內外部的視覺錘（具體內容可以參見企業設計的要素與方法，這里就不多說）。
2、企業文化的宣傳策略及計劃安排。
在企業內外部，特別是企業內部要營造好企業文化建設強化期的宣傳氛圍營造。充分利益海報、標語、網站、視頻、文件、文化墻、創業史館、標志物、企業報刊等各種聲情并茂、圖文結合的形式來強化企業文化的能見度、可視度、觸達度。
根據企業文化的不同板塊、企業經營的特征及企業員工自身的特點來籌劃全員對企業文化知道、了解、接受的相關氛圍營造、場景設置、內容植入、工作安排、執行計劃等。
3、企業文化及制度、規則、規章更新的釋義、講解、培訓。
文化建設年強化階段：研討會、討論會、學習會、其它各種會議，各種有關企業文化建設的比賽，比如企業文化之我見、我眼中的企業文化、企業文化與我的工作等；各種企業文化專項、專題（結合制度與系統工作實際）分系統、分部門專人專講（釋義、解釋）；
文化建設日常建設階段：除了對外企業與品牌推廣宣傳外，對內要結合新員工、老員工，晉級員工等不同類型的員工與實際進行企業文化導入、培訓，把企業文化作為員工切身利益相關的條件之一進行宣揚、考核、評估。
五、文化建設的全員踐行。
人們都是拒絕走出舒適區的，企業文化建設從大家趕緊虛無縹緲到實實在在的力量的過程，是破與立的過程，在破的過程中，自然會受到員工的抵觸、抗拒。所以在企業文化踐行，特別是在導入文化建設的強化階段，抵觸的力量會很強大。因此在文化建設的前期踐行階段，有必要做好：
1、試行復盤、糾正總結。
企業文化在重塑后，不要上來就強行全面推廣，要給企業員工一個緩沖期，也給決策者、決策執行人一個發現問題的洞察、糾正期。因為，在企業文化建設的導入期，宣傳可以大、氛圍可以熱烈，但試用時，先找點切入，不要全面鋪開。
2、自上而下、高層垂范。
前面講過，企業文化是一把手文化、一把手工程。企業文化建設應該是自上而下進行展開比較容易，只有一把手及高層領導自身過硬、自身垂范，建立樣板和標桿就更有說服力。當高層都身先士卒后，下面的員工也就無話可說。
3、上下討論、全員參與。
企業文化建設雖然是一把手工程，單靠一把手也不行，企業文化建設最終的目標還是激活員工的活力、潛力，釋放員工的能量，進而實現企業經營的目標。所以，企業文化需要一把手提出，需要一把手重視并支持，也需要全員積極參與。
要想讓全員積極參與，除了將企業文化與他們利益關聯后，很重要的一點就是形成共識。所以，企業文化在形成初步方案后，或者基本成型但并沒頒布時，很有必要讓全員通過企業提供的途徑、渠道、場景積極參與。員工的討論、參與不僅可以發現一些執行層面的問題，也為企業文化建設的實施與操作更具有操作性、認同性。
4、活動帶入、培訓跟進。
沒人不喜歡聽故事，沒人不會受氛圍的影響，沒人天生就成穿透事物，企業文化建設也是如此。所以，在企業文化建設實施初期，要保障實施的效果，需要多設計、組織一些與文化建設相關但又有趣味性、互動性、指向性的活動，多提煉一些故事，多從員工身上發現一些故事。然后要通過專門、專項的培訓及時跟進。只有這樣，在文化建設的導入期，員工才會更容易理解、接受。
5、樹立標桿、及時兌現。
無論是高層身體力行的垂范，還是基礎員工自覺履行，榜樣的力量是巨大的。在企業文化建設的強化階段，要用文化建設的專項激勵與考核機制、體系，及時發現企業里小人物、普通人的榜樣，要善于樹立典型、標桿（正反典型都需要，以正面典型為主），并針對標桿、典型及時兌現。讓全員知道“所見即所得”，公司搞文化建設是認真的，是必須要堅持下去的。樹立標桿是為了帶動其它，這樣可以讓員工踏上從無意識（對企業文化沒有概念）到有意識（對企業文化有了較深的認識）再到潛意識（全部不知不覺談的是企業文化、做的是企業文化）的良性軌道。
6、階段總結、優化精進。
企業經營是動態的活動，既然是動態的活動過程，就會發生變化，產生新問題，企業文化作為企業經營活動的指南針，自然而然會受到變化而變化。因此，企業文化會隨企業的發展階段、市場地位、組織規模、目標成果的結果而變。當企業文化已經不適應企業今后新的發展局面或者說企業文化已經不能驅動企業發展的新要求時，就要進行調整。所以，企業文化建設不同階段的側重會有不同，企業文化的內核在不同的階段會有調整。
正因為如此，所以，企業文化建設必須要針對企業的未來、企業的現狀進行階段分析、總結，并根據內外形勢、優勢進行優化，并不斷提升精進。
比如，馬老師的“新獨孤六劍”，就是其企業文化建設中，內核在經過一段時期的發展后，著眼于企業新形勢、新變化、新需求、新發展而精進的新結果。
總之，企業文化建設是一個系統工程需要久久為功。在某個階段要想把企業文化建設做好核心是：一是，一把手及高層足夠重視、足夠支撐；二是，企業文化建設一定要把企業內涵融入到企業經營活動的骨髓肌膚里；三是，企業文化建設一定要與員工息息關聯，讓他們相信和帶給他們收獲；四是，文化建設一定要上下形成共識，且讓大家愿意參與、樂于參與、積極參與。
2025-04-18 10:46:04第一，什么是文化？
世界文化大師吉爾特·霍夫斯坦德先生將文化定義為：“一個人群的成員賴以區別于另一人群成員的共同思維方式。”因為這個定義比較權威，所以這個定義是可以被我們采納的。
第二，什么是組織文化
組織文化，是群體（企業）在解決外部適應性與內部整合的問題時，習得的一組共享的基本假設，因為它們運轉得很好，而被視為有效，因此傳授給新成員，作為當遇到這些問題時，如何去直覺、思考及感覺的正確方法。這是組織文化大師埃德加·沙因
第三，什么是企業文化？
其實，企業文化就是組織文化的一種。只是它屬于盈利組織，而組織不僅包括盈利的，還包括不盈利的那些組織。
約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特
至此，我們已經有了比較可信的參照，那么我們就可以根據上面三個定義提取出一些東西，來給“企業文化”畫一個框框，來簡單界定一下企業文化是什么？
一，企業文化必須是企業中的人所共享的；
二，企業文化必須是一些價值觀念、思維方式、或者行為方式。
基于此，文章開頭提到的那些“亂七八糟”的名詞，就都可以放進“企業文化”這個框里了。
企業文化名詞究竟何解？
企業哲學：
馬克思主義關于“哲學”的定義是這樣的：哲學，是理論化、系統化的世界觀，是世界觀和方法論的統一。
由此看來， 哲學是一個非常豐富的關于世界觀和方法論的體系，它也是一個“筐”，好多東西都能往里裝。可是，一旦在其前面加上“企業”兩個字，那么這個體系就有了范圍。下面我們來看看企業文化領域的一些著名學者是怎樣定義“企業哲學”的。
（一）是企業的世界觀和方法論，是指導企業經營管理
示例：松下幸之助
（二）哲學是關于世界觀的學說，是自然知識和社會知識的概括和總結。企業哲學
瑞士勞力士
日本太陽企業集團：大則死，小則活
豐田公司：以科學技術為經，合理管理為緯
三星集團：第一主義，服務是人生的最高道德，人的管理是所有管理中最重要的一環
企業價值觀：
（一）作為企業及其員工對其行為意義的認識體系，決定這企業及其員工的行為取向和判斷標準。它常常隱藏在企業的生產經營活動中，支配著企業及其員工的行為，決定著企業的命運，并直接控制企業對環境的行為，指導和調節企業內部各種群體和個人的價值取向。（王成榮 《企業文化》）
示例：海爾的“要么不干，要干就要爭第一”
（二）價值觀是關于組織行為價值的一定信念、傾向、主張和態度的觀點，是指導組織行為的一系列基本準則和信條，起著行為取向、評價原則、評價標準的作用。
（三）企業價值觀是企業及其員工對其行為意義的認識體系。它決定這企業和員工的行為取向
（四）價值觀是一個組織的基本觀念和信念，是企業文化的基石。它為所有員工提供了一種走向共同方向的意識，也給他們的日常行為提供了指導方針。（美國學者特倫斯
（五）文化意味著一個公司的價值觀，諸如進取、守誠或是靈活性——這些價值觀構成了公司職工的活動、意見和行為的規范。（Z理論創始人 威廉·大內
企業精神：
企業精神，是建立在共同價值觀和共同信念基礎上的，為全體成員認同和接受的一種群體意識。企業精神是企業素質的綜合反映，是企業員工意向的集中，是一個企業的靈魂
示例：海爾的“敬業報國，追求卓越”；榮氏企業的“服務社會，報效國家”
企業目標：
（一）企業目標就是企業要達到的理想境界，也是企業期望爭取的市場地位。它是企業理念的具體表現，又是企業理念更新和完善的動力。
示例：成為世界500強
愿景：
（一）愿景與使命是遞進的關系，是組織肩負使命而希望達到的未來圖景。愿景除了包括一系列目標以外，它還包括參與者內心的理想，它極大地激勵人們朝共同的理想努力。
（二）法米薩諾：愿景包含三要素：目標，宗旨或使命，價值觀
（三）湯普森：企業未來的線路圖，描繪企業未來的圖畫并提供了一條合理的實現路徑
（四）希爾和瓊斯：愿景是企業正式發布的關于企業在中長期希望實現的目標和宣言。
（五）徐二明：企業未來的發展方向，回答企業要成為什么類型的企業、要占領什么樣的市場位置、具有什么樣的發展能力等問題。
（六）肖海林：愿景=愿望+景象+大膽的長期目標+預期狀態的生動描述
企業使命：
（一）是指企業依據什么樣的使命在開展各種經營活動。所謂“使命”，包含兩層意思：物質性和功利性。因為任何一個企業為了自身的生存和發展，必然要以實現其經濟效益為目的，把利潤最大化作為最基本的使命之一。企業如果喪失了這一使命，就失去了發展的動力，就會毫無生機乃至迅速消亡。其二是企業對社會的責任。企業作為社會構成的細胞，它必然擔負著全社會賦予它的使命，為社會的繁榮與發展完成它應有的義務。無論是“細胞”，或者是“齒輪”，都說明企業作為社會生機灌注的一個整體，必然以這種使命感去從事活動。反之，企業如果只知道一味地追逐利潤而逃避社會責任，必然遭到社會的報復，直至被社會所拋棄。（周旻《CI：從理念到行為》）
（二）彼得·德魯克
經營理念：
（一）它是指企業依據什么思想、觀念來進行經營的，它實質上反映了企業經營者及員工的思想水平、整體素質以及價值理念。經營理念具體地表達出企業的經營方式，以及企業員工合力實行公司既定經營方針的狀態。經營理念主要包括企業的經營方向、企業的經營思想、 戰略原則特征及其內容要素等。（周旻
（二）經營理念的表達方式主要是指企業的經營行為規范，它是對企業經營理念的行為表達。
通用電氣韋爾奇的六條經營理念：一，掌握自己的命運，否則將受人掌握；二，面對現實，不要生活在過去或幻想之中；三，坦誠待人；四，不要只是管理，要學會領導；五，在被迫改革之前就進行改革；六，若無競爭優勢，切勿與之競爭
日本優秀企業的經營理念的共性內容：一，面向公眾意識；二，人本主義
聯合利華
（三）日本占部都美在《經營學詞典》中的定義：經營理念是指經營者對企業經營所具有的基本價值、態度、信念和行為標準。
（四）清華大學管理學教授張德：狹義上，一般是指在企業哲學和企業價值觀導向下，企業為實現最高目標而確定的經營方針、經營思路、經營政策等。
關于其他的名詞，如客戶理念、安全理念
企業文化理念體系的核心是什么？
對于企業文化理念體系的打造，組織文化官的原則是一貫的、明確的，那就是三個詞：精準、清晰、簡單、實效。
精準把握企業的經營管理思想
清晰呈現企業的行為價值導向
簡單易懂易于組織內外的傳播
實效指導組織與個體所言所行
2025-04-01 15:22:56一個企業的企業文化是不斷更新的過程，這也是文化本身的要求。
一.阻礙中國企業文化變革的五個傳統觀念和行為
1.重討論不重行動
2.重他人不重自己
3.重形式不重內容
4.重權力不重責任
5.重綜合不重分析
二.企業文化變革流程
企業文化變革歷時長久，是一個全面而系統的工程。文化問題不會自行得到解決，僅僅實施零星的努力，并不足以支持一個全面、長久的文化變革。文化變革需要時間、耐心和堅持不懈，需要從領導者到員工的徹底努力，需要擁有一套系統的變革流程和步驟。
1.描述現有的企業文化
企業家要意識到企業的文化是如何影響自己和員工行為的，別人對這些行為又是如何接受和反應的。這意味著要學習一些成規，然后再超越它們。文化變革必須在了解企業的文化背景下進行，盲目地進行文化變革有時候甚至會把自己殺死。所以，進行企業文化變革的第一步就是了解現有的文化體系。
2.構建新的企業文化體系
每個企業都有自身的目標，這些目標的實現需要環境的支持，但很多企業對兩者的聯系沒有給予足夠的重視，僅僅從環境的要求出發，制定了一些漂亮的、時興的、但與自身不適應的價值觀體系。結果，價值觀成了擺設，人們僅僅記住了這些口號與標語，實際工作中卻依然如故。在日常生活中，對于那些「我們賴以生存的價值觀」的口號，員工們甚至采取嘲笑的態度。為此，構建新的文化體系時，一定要與企業戰略、企業環境相匹配。
3.制定文化管理計劃
文化變革應該是一種事先做出的考慮成熟、計劃周密的努力，而不是等問題發生時作為補救措施的些許努力或權宜之計。管理者必須預計和考慮現有制度中，哪怕是一個微小的變化將會如何影響到企業中的其他方面。一旦決定進行文化變革，就要制定一個標準的變革計劃，從而規范和指導變革中人們的行為。同時，變更模式的選擇、變革應該牽涉到哪些部門、變革的階段與進度、變革中的計劃人員和執行人員安排等都會在計劃中明白地列出，以保證整個變革工程的連貫性，同時也讓企業明了變革所到達的階段。由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制訂變革計劃的過程中，企業家一定要清楚哪些是支持變革的文化因素，哪些是阻礙因素。
4.執行文化管理計劃
新系統的實施給企業文化變革帶來了新生力量，而文化的形成需要強有力的灌輸。僅僅制定一些標語和口號，在企業各種場合甚至員工的T恤衫上貼上口號，并不能讓企業的文化真正發生改變。想要變革成功，必須付出艱辛的文化方面的努力。
執行文化管理計劃之所以困難，在于：
（1）規模本身就是問題所在，尤其是那些規模比較大的企業，讓成千上萬的人共享同一個價值觀、標準是一項艱巨的工作。
（2）許多企業并不是首次進行文化變革，員工可能已經參與了太多沒有系統規劃的文化變革活動，對于不斷變化的文化體系，已經疲于應付。
（3）信仰、價值觀是非常難以改變的，而這些又是變革企業文化時必須改變的。正是這三點原因，占用了企業的大量資源，尤其是時間資源。
文化變革是一個全員參與的過程，雖然決策在于企業家和高層管理人員，但執行和鞏固在于全體人員，因此，一定要注意員工行為和觀念上的更新。這就需要系統的培訓，這些培訓包括企業文化理念培訓、員工行為培訓等，目的是讓員工盡可能對新的企業文化系統有一個明確的認識，最終達到心理上的認同和行為上的一致。
5.文化監控
文化的回歸性和慣性有時會破壞先前所做的努力，因此，必須對變革后的文化加以保持和鞏固。很多企業有過這樣的經歷：下定決心改變并制定了完善的變革計劃，可是不久就發現兜了一個圈又回到了原點。企業不僅沒有變得更好，反而可能不如從前。
新企業文化系統的實施需要企業家和員工改變現有的工作方式、程序、習慣和傳統，不僅緩慢且具有回歸性，因此，對新文化進行調控和追蹤，以確保它繼續發揮作用并獲得預期的成果是至關重要的。整個監控工作可以由一個專門的管理團隊負責，也可以動員全體員工互相監督。
三.衡量文化變革成果的標準
1.達成共識
文化的根本功能是凝聚力的功能，簡單地講就是達成共識。很多人認為達成共識是很困難的事情，但關鍵是你是否關注為達成共識所必須做出的努力。達成共識只需要做到四件事情：共同的事物、共同的語言、共同的舉動、共同的感受。達成共識不是太難的事情，只要我們善用工作環境、工作服裝和工具以形成共同的事物，善用管理制度和激勵手段以形成共同的舉止，善用公司用語以形成共同的語言，善用公司的形象以形成共同的感受，企業的共識也就達成了。
2.形成企業員工的行為習慣
企業文化的個性是一個企業的工作行為、工作氛圍、價值觀、信仰等各方面，但最終會體現在員工的行為習慣上。企業文化對員工的行為具有很大的約束性，在一定程度上決定了人們的行為能力，具有不同文化背景的人處于相同的環境中會有不同的反應，企業新進的員工也會調整自己的行為以適應周圍的環境，這些都是企業文化對人們思想和行為約束的表現。長期的約束，導致了人們的行為慣性。企業文化影響員工的行為，而員工的行為影響利益相關者的感受，對內，導致了部門、個人之間的互動方式；對外，影響了企業商業活動互動的方式。這兩種互動的方式直接影響企業的效率和效益，從而對企業的經營業績產生直接的影響。
3.承擔企業責任，實現社會的期望價值
（1）提供好的產品服務；
（2）要有利潤；
（3）不斷提供就業機會；
（4）實現社會的期望價值。
企業責任就是企業得以存在的理由，正像其他的有機體一樣，企業的存在是要有理由的，要么產品特別好，要么能提供就業機會，最終是能實現社會對你的期望價值。企業能夠實現社會期望價值的時候，企業文化的價值觀就會形成。換個角度說，企業實現社會期望價值的途徑，內化為企業的價值觀。所以，只有承擔了社會的期望價值，企業文化才有了歸宿。企業文化就是社會期望價值的結合，找到這個結合點，企業就能生存。
總體而言，經濟的發展是一個文化過程。雖然短期的經濟行為可以用經濟邏輯來解釋，但長期的經濟行為一定會進入文化邏輯。一個人、一個企業都是如此。企業要獲得長久的競爭優勢和永續的發展，必須有企業文化作為支撐，必須培育一種長青的企業文化。
企業文化對企業來說是一筆巨大的財富，在長期的經營活動中，伴隨企業的歷史而生。自然形成的企業文化大多對企業經營沒有明顯的作用，有的甚至限制和影響了企業的發展，況且，過去成功的因素并不代表未來的成功，甚至之前曾經成功的因素也會變成未來成功的絆腳石。因此，一定要關注企業文化的保持與更新，不斷創造新的競爭優勢，只有主動的導入和塑造，才能形成一個深具企業個性和競爭力的企業文化，這樣的企業文化才能對企業經營產生更積極的影響。
路雖遠，行則將至；事雖難，做則必成。企業文化變革道路雖然有阻礙且歷時漫長，也不能短期見利見效，但如果真正得到企業的重視，并有效利用它的特性，在文化變革上保持決心和耐心，堅定不移，堅持去做，就能幫助企業構建新的競爭優勢，獲取新的市場地位。
企業文化是管理公司的最佳武器
首先，我們來理解什么是企業文化。
企業文化是一個組織共同的基礎的理論和精神，這是指導一個組織一切決策和行為的基礎。廣義企業文化，涵蓋了企業經營管理
關明生
那么企業文化具體包含哪些方面呢？
1、核心價值觀
2、管理的具體條令
3、做事的方法論
4、執行的標準步驟
5、領導力的具體要求
接下來以《有效管理的5大兵法》這本書為例，來具體說明企業文化的具體內容。
企業文化的具體內容：
首先是核心價值觀：企業內部任何事物的是否評判標準，衡量一件事做的對不對，好不好，都可以來拿來和核心價值觀里的內容來比對。
接著是十二條令
指令條令：1、確認指令；2、及時匯報；3、親撰周報
行動條令：1、說到做到；2、保持準時；3、解決問題
溝通條令：1、日清郵件；2、會議記錄；3、寫備忘錄
匯報條令：1、三條總結；2、一頁報告；3、統計分析
其次是四環方法論：方法論是我們思考和解決問題的方式。主要是教人如何管事。
然后是執行四步驟：如何管人
最后是領導力三要素：公司經營和管理的最高心法
搭班子：
班子就是團隊中能夠站到全局高度與一把手一起工作的人
1、一把手和班子的關系
2、班子需要的素質
3、班子分工原則
4、為什么要建班子
5、如何建班子
定戰略：
重要性：
1、想擊中目標就得瞄著打
2、確定做什么和不做什么
如何定：目標、打法、資源、激勵
如何執行戰略：
1、堅持戰略和執行戰略同等重要
2、領軍人物有堅持戰略的決心、高管要領會戰略意圖并將戰略翻譯成下級可執行的行動方案
3、中層堅決執行，死磕
4、及時復盤
帶隊伍：
什么是帶隊伍：
1、招兵、練兵和用兵
2、有共同的目標、有基本的紀律、有必須的戰斗技巧
3、帶隊伍要靠文化
如何帶隊
1、建立共同的基本紀律，做到令行禁止
2、建立共同的愿景使命價值觀
3、踐行共同的方法論
4、建立起組織結構
