管理的目的是為了提升效率，這是德魯克和我們的共識。也就是說，管理從根本意義上是解決效率的問題。那么，我們的效率從哪里來？管理的邏輯如何？這是我們今天遇到的問題。
從管理演變的歷史來看，管理演變的第一個階段是科學管理階段，代表人物是泰勒，這個階段所解決的問題就是如何使勞動效率最大化；管理演變的第二個階段是行政組織管理階段，代表人物是韋伯和法約爾，這個階段解決的問題就是如何使組織效率最大化；管理演變的第三個階段是人力資源管理階段，包括人際關系理論和人力資源理論，這個階段解決的問題就是如何使個人效率最大化。
因此，如果對管理所談的效率做細致的劃分，就是勞動效率、組織效率和個人效率。先解決勞動效率，然后解決組織效率和個人效率，當順序顛倒時我們會發現管理無效。因為個人效率需要支付條件，而支付條件是需要組織給出的，如果沒有勞動生產力的產出就不可能有組織效率，沒有組織效率就不可能有個人效率。
一，“管理就是協調”，這是孔茨
在孔茨之前，法約爾
孔茨將管理定義為“計劃、組織、領導、控制”四大職能，而唯獨把“協調”從法約爾的五大管理職能中去掉，是孔茨認為，“協調”不應該是一項獨立的管理活動，而是所有管理活動的內核要求。
二，孔茨把“協調”上升到管理的本質屬性。
孔茨未單獨把“協調”作為管理職能，而是將其融入到其它職能的實現過程，把“協調”提升到了管理的本質屬性。比如計劃時需要協調資源，組織時需要協調部門，領導時需要協調團隊，控制時需要協調目標和實際結果，可見，協調應該是內嵌到管理的每一個職能中，而不是獨立存在。
- 計劃：協調目標與資源，比如協調生產和原材料等資源、平衡長期戰略與短期預算。
- 組織：協調部門分工與權責關系，比如設計跨部門協作流程、團隊協作。
- 領導：協調個體目標與組織目標（這是巴納德
的觀點），比如通過激勵與溝通化解沖突。 - 控制：協調實際績效與預期目標，比如通過反饋調整行動。
（以上都可以說，存在一些“協調有限的資源與無限的欲望之間的矛盾”。所以，題主的說法也不算片面。）
孔茨把“協調”提升到管理的本質屬性，也是對法約爾管理理論的繼承和發展。法約爾是在工業時代的早期，那時企業的組織結構比較簡單，明確、獨立的“協調”職能可能足以解決當時的組織問題；而孔茨是在戰后50年代，企業的組織已經變得更為復雜，“協調”可能更分散在各個層面、各個職能、各個過程。
三，解決問題，才是管理的本質。
然而，孔茨把“協調”上升為管理的本質屬性，這一點卻有一定的片面。
為什么要“協調”？是因為有沖突、有問題、有矛盾存在，需要解決問題，而“協調”就是為了解決問題。從這一點看，解決問題才是管理的本質，“協調”只是一種手段。（可以參閱：什么是管理的本質？）
四，“協調”的管理本質化的負面影響。
“協調”，是被動解決問題的方式，當“協調”被認為是管理的本質，“協調”也就成為了理所當然的管理行為，工作中出現大量的“協調協作
但是，我們必須認識到，工作中的協調協作，其根源是任務之間存在著相互的依賴關系。工作中需要員工大量地、頻繁地參與協調協作，這對組織來說并不是一件好事。
協調協作多了，工作中的偏差、誤解、工作量及工作能力失衡等方面的可能性也就多了，從而給員工帶來無形的壓力。隨著壓力累積成巨，又會造成對團隊協作的反噬，影響到組織中人際關系的惡化和員工的協作疲勞
要消除或減輕員工的協作疲勞，就要降低員工在工作中的協作量，也就是要降低工作的任務結構和組織結構的復雜性。同時，通過工作流程的精益改進，消除不必要的協調和協作。
與此同時，我們還需要在思想上、認識上和觀念上有所改變。工作中依賴協調協作（尤其是依賴大量的協作），是組織在任務、結構、流程、管理等方面存在問題的表現。我們不能通過過度要求和強化員工的協調和協作意識，而忽略甚至無視組織在管理上進行改進的責任，否則，員工的協作疲勞就是必然的結果，所謂的愉悅工作、創新的激情，就是可望不可及的假象和形式。
2025-08-12 14:42:07 文化變革是一個漫長的過程。研究表明：一家企業要真正實現從舊文化向新文化的轉變，需要 5~10 年甚至更長的時間。比如，通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇
一個企業的企業文化是不斷更新的過程，這也是文化本身的要求。
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阻礙中國企業文化變革
的五個傳統觀念和行為
無論儒家文化
1.重討論不重行動
喜歡討論，喜歡尋找問題，喜歡評判和發表看法，但是不愿意做出承諾和行動。在管理中，發現問題可以說人人都會，但是解決問題卻是人人都躲。如果讓大家討論問題，會得到無數的問題；如果讓大家給出解決方案，會發現什么也得不到。特別是當人們發現這些方案需要自己去做的時候，就更加不會得到什么。
2.重他人不重自己
我曾經在很多場合說過這樣一句話：「在中國，大家都活得很辛苦，因為我們用一生一半的時間看別人怎樣活，用一生另一半的時間活給別人看，我們自己該如何活，沒有想過。」可見，我們是以別人為標準的。
3.重形式不重內容
比如，我在看一個行業資料時，業內人士很高興地給我描述：美國排第一，中國排第二。我告訴他：第一、第二之間的差距非常大，不可以第一、第二的形式來看，而應該關注其內容。第一是第二的十倍，第二還有意義嗎？又如，我們很多人都關心中國進入世界 500 強企業的數量，這個數字自然重要，但是更重要的是要看什么樣的中國企業進入世界 500 強，這才是最關鍵的。
4.重權力不重責任
對權力的崇拜可以說是到了極致，無論是在稱呼上還是在行為上都無法淡化權力的概念。如果注重權力能夠與責任相匹配，也不是什么壞事，只是可惜人們只是關注權力，并不關注責任。典型的例子是在稱呼上，中國習慣免掉「副」字。更多的人要待遇、要權力，不要責任，甚至在社會上流行，做官要做副的。而人們只對領導者給予關注，用杰克·韋爾奇的話說：「每個人都是臉對著董事長，屁股對著顧客。」
5.重綜合不重分析
大部分人的習慣中，喜歡綜合和歸納，所以我們看到很多決策都是一個綜合決策，一個折中的選擇，人們不會做原則性的爭論，更不會做嚴謹的分析和論證，因此我們得到的往往是可接受的報告，而不是可行性的報告。
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企業文化變革流程
企業文化變革歷時長久，是一個全面而系統的工程。文化問題不會自行得到解決，僅僅實施零星的努力，并不足以支持一個全面、長久的文化變革。文化變革需要時間、耐心和堅持不懈，需要從領導者到員工的徹底努力，需要擁有一套系統的變革流程和步驟。
1.描述現有的企業文化
企業家要意識到企業的文化是如何影響自己和員工行為的，別人對這些行為又是如何接受和反應的。這意味著要學習一些成規，然后再超越它們。文化變革必須在了解企業的文化背景下進行，盲目地進行文化變革有時候甚至會把自己殺死。所以，進行企業文化變革的第一步就是了解現有的文化體系。
2.構建新的企業文化體系
每個企業都有自身的目標，這些目標的實現需要環境的支持，但很多企業對兩者的聯系沒有給予足夠的重視，僅僅從環境的要求出發，制定了一些漂亮的、時興的、但與自身不適應的價值觀體系。結果，價值觀成了擺設，人們僅僅記住了這些口號與標語，實際工作中卻依然如故。在日常生活中，對于那些「我們賴以生存的價值觀」的口號，員工們甚至采取嘲笑的態度。為此，構建新的文化體系時，一定要與企業戰略、企業環境相匹配。
3.制定文化管理計劃
文化變革應該是一種事先做出的考慮成熟、計劃周密的努力，而不是等問題發生時作為補救措施的些許努力或權宜之計。管理者必須預計和考慮現有制度中，哪怕是一個微小的變化將會如何影響到企業中的其他方面。一旦決定進行文化變革，就要制定一個標準的變革計劃，從而規范和指導變革中人們的行為。同時，變更模式的選擇、變革應該牽涉到哪些部門、變革的階段與進度、變革中的計劃人員和執行人員安排等都會在計劃中明白地列出，以保證整個變革工程的連貫性，同時也讓企業明了變革所到達的階段。由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制訂變革計劃的過程中，企業家一定要清楚哪些是支持變革的文化因素，哪些是阻礙因素。
4.執行文化管理計劃
新系統的實施給企業文化變革帶來了新生力量，而文化的形成需要強有力的灌輸。僅僅制定一些標語和口號，在企業各種場合甚至員工的T恤衫上貼上口號，并不能讓企業的文化真正發生改變。想要變革成功，必須付出艱辛的文化方面的努力。
執行文化管理計劃之所以困難，在于：
（1）規模本身就是問題所在，尤其是那些規模比較大的企業，讓成千上萬的人共享同一個價值觀、標準是一項艱巨的工作。
（2）許多企業并不是首次進行文化變革，員工可能已經參與了太多沒有系統規劃的文化變革活動，對于不斷變化的文化體系，已經疲于應付。
（3）信仰、價值觀是非常難以改變的，而這些又是變革企業文化時必須改變的。正是這三點原因，占用了企業的大量資源，尤其是時間資源。
文化變革是一個全員參與的過程，雖然決策在于企業家和高層管理人員，但執行和鞏固在于全體人員，因此，一定要注意員工行為和觀念上的更新。這就需要系統的培訓，這些培訓包括企業文化理念培訓、員工行為培訓等，目的是讓員工盡可能對新的企業文化系統有一個明確的認識，最終達到心理上的認同和行為上的一致。
5.文化監控
文化的回歸性和慣性有時會破壞先前所做的努力，因此，必須對變革后的文化加以保持和鞏固。很多企業有過這樣的經歷：下定決心改變并制定了完善的變革計劃，可是不久就發現兜了一個圈又回到了原點。企業不僅沒有變得更好，反而可能不如從前。
新企業文化系統的實施需要企業家和員工改變現有的工作方式、程序、習慣和傳統，不僅緩慢且具有回歸性，因此，對新文化進行調控和追蹤，以確保它繼續發揮作用并獲得預期的成果是至關重要的。整個監控工作可以由一個專門的管理團隊負責，也可以動員全體員工互相監督。
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衡量文化變革成果的標準
1.達成共識
文化的根本功能是凝聚力的功能，簡單地講就是達成共識。很多人認為達成共識是很困難的事情，但關鍵是你是否關注為達成共識所必須做出的努力。達成共識只需要做到四件事情：共同的事物、共同的語言、共同的舉動、共同的感受。達成共識不是太難的事情，只要我們善用工作環境、工作服裝和工具以形成共同的事物，善用管理制度和激勵手段以形成共同的舉止，善用公司用語以形成共同的語言，善用公司的形象以形成共同的感受，企業的共識也就達成了。
2.形成企業員工的行為習慣
企業文化的個性是一個企業的工作行為、工作氛圍、價值觀、信仰等各方面，但最終會體現在員工的行為習慣上。企業文化對員工的行為具有很大的約束性，在一定程度上決定了人們的行為能力，具有不同文化背景的人處于相同的環境中會有不同的反應，企業新進的員工也會調整自己的行為以適應周圍的環境，這些都是企業文化對人們思想和行為約束的表現。長期的約束，導致了人們的行為慣性。企業文化影響員工的行為，而員工的行為影響利益相關者的感受，對內，導致了部門、個人之間的互動方式；對外，影響了企業商業活動互動的方式。這兩種互動的方式直接影響企業的效率和效益，從而對企業的經營業績產生直接的影響。
3.承擔企業責任，實現社會的期望價值
多年前，我曾經把企業的責任概括為四個方面：
（1）提供好的產品服務；
（2）要有利潤；
（3）不斷提供就業機會；
（4）實現社會的期望價值。
企業責任就是企業得以存在的理由，正像其他的有機體一樣，企業的存在是要有理由的，要么產品特別好，要么能提供就業機會，最終是能實現社會對你的期望價值。企業能夠實現社會期望價值的時候，企業文化的價值觀就會形成。換個角度說，企業實現社會期望價值的途徑，內化為企業的價值觀。所以，只有承擔了社會的期望價值，企業文化才有了歸宿。企業文化就是社會期望價值的結合，找到這個結合點，企業就能生存。
總體而言，經濟的發展是一個文化過程。雖然短期的經濟行為可以用經濟邏輯來解釋，但長期的經濟行為一定會進入文化邏輯。一個人、一個企業都是如此。企業要獲得長久的競爭優勢和永續的發展，必須有企業文化作為支撐，必須培育一種長青的企業文化。
企業文化對企業來說是一筆巨大的財富，在長期的經營活動中，伴隨企業的歷史而生。自然形成的企業文化大多對企業經營沒有明顯的作用，有的甚至限制和影響了企業的發展，況且，過去成功的因素并不代表未來的成功，甚至之前曾經成功的因素也會變成未來成功的絆腳石。因此，一定要關注企業文化的保持與更新，不斷創造新的競爭優勢，只有主動的導入和塑造，才能形成一個深具企業個性和競爭力的企業文化，這樣的企業文化才能對企業經營產生更積極的影響。
路雖遠，行則將至；事雖難，做則必成。企業文化變革道路雖然有阻礙且歷時漫長，也不能短期見利見效，但如果真正得到企業的重視，并有效利用它的特性，在文化變革上保持決心和耐心，堅定不移，堅持去做，就能幫助企業構建新的競爭優勢，獲取新的市場地位。
麥克萊蘭
基于成就需要理論
一、麥克萊蘭的需要理論
麥克萊蘭的需要理論，主要關注三種需要：成就、權力、合群。
1、成就需要，人們期望實現目標，追求卓越，爭取成功的欲望。
2、權力需要，影響和控制其他人的欲望。具有高權力需要
- 喜歡承擔責任，努力影響其他人；
- 喜歡處于競爭性和重視地位的環境；
- 他們與有效的績效相比，更關心威望和獲得對其他人的影響力。
3、合群需要， 建立友好和親密的人際關系的欲望。具有高合群需要
二，高成就需要者與其他人的區別
通過對成就需要的研究，麥克萊蘭發現，高成就需要者與其他人的區別之處主要在于以下三個方面。
第一，高成就需要者追求的，是個人成就，而不是成功的報酬本身。
第二，高成就需要者有著使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。
第三，高成就需要者尋求的環境具有以下特點：
- 更喜歡具有個人責任、能夠獲得工作反饋和適度的冒險性的環境。在這樣的情境中，個人能夠為解決問題的方法承擔責任，及時獲得對自己績效的反饋，以便于判斷自己是否有改進。
- 可以設置具有中等難度或挑戰性的目標，比如使成功和失敗的可能性基本上相近，因為這是一個人從個人努力中獲得成功感和滿意感的最佳時機。
三，高成就需要者不一定是一個優秀的管理者
在麥克萊蘭的調查研究中，有不少的事例或證據表明，
第一，高成就需要者在一些創造性活動和一些高挑戰性活動中，更容易獲得成功。比如經營自己的公司，管理一個大組織中的一個獨立的部門。
第二，高成就需要的人，不一定就是一個優秀的管理者，尤其是在一個大組織中。因為，高成就需要者感興趣的，是他們個人如何做好，而不是如何影響其他人做好。
第三，在大型組織中出色的總經理，也并不一定是高成就需要的人。
四，麥克萊蘭成就需要理論的局限性
第一，麥克萊蘭對調查研究樣本的選擇，存在一定的資質限制。比如對被調查人的智商、學歷和成績、一般人文常識與相關的文化背景知識等的限制。因此，麥克萊蘭的成就需要理論，可能對知識性群體的適應性會更廣。
第二，麥克萊蘭的研究，沒有直接和生產率和滿意度的測量相關聯。
第三，對于高成就需要，對于企業來說，可能只適應于20%左右的員工群體。
2025-07-28 14:27:45一，為什么要進行時間管理？
我們還是先來思考一下，為什么要進行時間管理。
- 為什么要進行時間管理？
- 是因為時間不夠用，在既定的時間內不能完成任務。
- 那為什么時間會不夠用？
- 因為每天事情太多。所以，當前大多數的時間管理的方法、工具和原則，比如輕重緩急、要事優先、精力管理，番茄工作法等等，正是針對事情進行合理分類、取舍、安排。
- 我們再來深究一下，時間不夠用，是真的事情太多嗎？還是我們處理事情的時間太長呢？如果是處理事情時間太長，那你可能用什么方法都沒有用。
通過以上的問和答，顯然，如果我們有足夠的時間，就沒有必要對時間進行管理。如何擁有足夠的時間，以掌握時間分配的主動權，這才是時間管理的根本，而所有的時間管理的方法、工具都只能是輔助。這就需要我們轉變傳統的時間管理的觀念。
二，轉變時間管理的觀念
第一，時間管理的目標，是在既定的時間內完成任務。
第二，時間管理是一種能力。
時間管理是在既定時間內完成任務的一種能力，它只能在日常的工作和生活中去鍛煉和提高，而不是讀幾本書掌握幾個工具就能達到的。任何方法、工具要發揮作用，都必須建立在能力之上。
第三，時間管理能力的根本，是處理事情的能力。
時間管理能力的根本，就在于處理事情的能力，使事情處理時間<事情約定時間。比如約定1個小時完成的事，你有能力花10分鐘就搞定，你就可以輕松面對；如果你要花1個多小時搞定，你就會壓力山大。
可見，武功唯快不破，只有不斷提高自身處理事情的能力，就能縮短處理事情的時間，從而掌握時間的主動權，這才是提高時間管理能力的正道。當你處理事情的時間足夠快，事情就沒有輕重緩急之分。精益生產
第四，時間管理最終的目的就是去除時間約束，獲得時間支配的自由，減輕時間壓力。
時間管理和工作類別性質、團隊的工作氛圍、個人的工作生活習慣等因素都有關系，不同的場景會有不同的方法，需要自己在實踐中去鍛煉、適應和提高。而時間管理最終的目的就是去除時間約束，獲得時間支配的自由，減輕時間壓力。因此，約束理論
計劃是時間管理的常識和基本要求，但是，計劃又是時間管理最大的敵人。
計劃時間=凈時間+緩沖時間，一旦計劃確定，就等同于你默許了計劃當中的緩沖時間浪費，也默認了計劃的支配權。最好的辦法就是把緩沖時間集中起來管理和分配，這在大型項目群的計劃管理
碎片時間和分散在計劃當中不同階段的緩沖時間一樣，就是浪費，不管如何見縫插針的利用，還是被動和低效的。減少和消除碎片時間，是日常時間安排和管理的關鍵。
第五，時間流水賬分析，是提高時間管理能力必不可少的一步。
記錄一個星期或一個月的時間流水賬，看看自己是如何使用時間的。
- 時間都花在哪了？
- 花得有沒有價值？
- 是主動還是被動？
- 是多花了還是少花了？
- 每天的碎片時間是多少？
- 碎片時間分布怎樣？
針對上述疑問進行解答，再根據個人的工作生活習慣進行調整和適應，逐漸掌握時間的主動支配權。這是提高時間管理能力必不可少的一步。
2025-07-22 10:48:50
