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       一，“管理就是協(xié)調(diào)”，這是孔茨的觀點(diǎn)。

       在孔茨之前，法約爾提出了管理的“計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制”五大職能，他是把“協(xié)調(diào)”作為一項(xiàng)獨(dú)立的管理職能。

       孔茨將管理定義為“計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”四大職能，而唯獨(dú)把“協(xié)調(diào)”從法約爾的五大管理職能中去掉，是孔茨認(rèn)為，“協(xié)調(diào)”不應(yīng)該是一項(xiàng)獨(dú)立的管理活動(dòng)，而是所有管理活動(dòng)的內(nèi)核要求。

       二，孔茨把“協(xié)調(diào)”上升到管理的本質(zhì)屬性。

       孔茨未單獨(dú)把“協(xié)調(diào)”作為管理職能，而是將其融入到其它職能的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，把“協(xié)調(diào)”提升到了管理的本質(zhì)屬性。比如計(jì)劃時(shí)需要協(xié)調(diào)資源，組織時(shí)需要協(xié)調(diào)部門(mén)，領(lǐng)導(dǎo)時(shí)需要協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)，控制時(shí)需要協(xié)調(diào)目標(biāo)和實(shí)際結(jié)果，可見(jiàn)，協(xié)調(diào)應(yīng)該是內(nèi)嵌到管理的每一個(gè)職能中，而不是獨(dú)立存在。

• 計(jì)劃：協(xié)調(diào)目標(biāo)與資源，比如協(xié)調(diào)生產(chǎn)和原材料等資源、平衡長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期預(yù)算。
• 組織：協(xié)調(diào)部門(mén)分工與權(quán)責(zé)關(guān)系，比如設(shè)計(jì)跨部門(mén)協(xié)作流程、團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
• 領(lǐng)導(dǎo)：協(xié)調(diào)個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)（這是巴納德的觀點(diǎn)），比如通過(guò)激勵(lì)與溝通化解沖突。
• 控制：協(xié)調(diào)實(shí)際績(jī)效與預(yù)期目標(biāo)，比如通過(guò)反饋調(diào)整行動(dòng)。

       （以上都可以說(shuō)，存在一些“協(xié)調(diào)有限的資源與無(wú)限的欲望之間的矛盾”。所以，題主的說(shuō)法也不算片面。）

       孔茨把“協(xié)調(diào)”提升到管理的本質(zhì)屬性，也是對(duì)法約爾管理理論的繼承和發(fā)展。法約爾是在工業(yè)時(shí)代的早期，那時(shí)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，明確、獨(dú)立的“協(xié)調(diào)”職能可能足以解決當(dāng)時(shí)的組織問(wèn)題；而孔茨是在戰(zhàn)后50年代，企業(yè)的組織已經(jīng)變得更為復(fù)雜，“協(xié)調(diào)”可能更分散在各個(gè)層面、各個(gè)職能、各個(gè)過(guò)程。

       三，解決問(wèn)題，才是管理的本質(zhì)。

       然而，孔茨把“協(xié)調(diào)”上升為管理的本質(zhì)屬性，這一點(diǎn)卻有一定的片面。

       為什么要“協(xié)調(diào)”？是因?yàn)橛袥_突、有問(wèn)題、有矛盾存在，需要解決問(wèn)題，而“協(xié)調(diào)”就是為了解決問(wèn)題。從這一點(diǎn)看，解決問(wèn)題才是管理的本質(zhì)，“協(xié)調(diào)”只是一種手段。（可以參閱：什么是管理的本質(zhì)？）

       四，“協(xié)調(diào)”的管理本質(zhì)化的負(fù)面影響。

       “協(xié)調(diào)”，是被動(dòng)解決問(wèn)題的方式，當(dāng)“協(xié)調(diào)”被認(rèn)為是管理的本質(zhì)，“協(xié)調(diào)”也就成為了理所當(dāng)然的管理行為，工作中出現(xiàn)大量的“協(xié)調(diào)協(xié)作”的活動(dòng)，以及要求職能、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的“協(xié)調(diào)協(xié)作”的意識(shí)，也就成了組織管理的常態(tài)。

       但是，我們必須認(rèn)識(shí)到，工作中的協(xié)調(diào)協(xié)作，其根源是任務(wù)之間存在著相互的依賴關(guān)系。工作中需要員工大量地、頻繁地參與協(xié)調(diào)協(xié)作，這對(duì)組織來(lái)說(shuō)并不是一件好事。

       協(xié)調(diào)協(xié)作多了，工作中的偏差、誤解、工作量及工作能力失衡等方面的可能性也就多了，從而給員工帶來(lái)無(wú)形的壓力。隨著壓力累積成巨，又會(huì)造成對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的反噬，影響到組織中人際關(guān)系的惡化和員工的協(xié)作疲勞。協(xié)作疲勞主要表現(xiàn)為員工的協(xié)作意愿降低和麻木，然而，這種協(xié)作疲勞卻自2013年左右開(kāi)始至今，已經(jīng)彌漫到了全球任意規(guī)模的企業(yè)，并且，協(xié)作量還在以每年30%以上的速度在增加，為企業(yè)帶來(lái)了巨大的消耗。

       要消除或減輕員工的協(xié)作疲勞，就要降低員工在工作中的協(xié)作量，也就是要降低工作的任務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性。同時(shí)，通過(guò)工作流程的精益改進(jìn)，消除不必要的協(xié)調(diào)和協(xié)作。

       與此同時(shí)，我們還需要在思想上、認(rèn)識(shí)上和觀念上有所改變。工作中依賴協(xié)調(diào)協(xié)作（尤其是依賴大量的協(xié)作），是組織在任務(wù)、結(jié)構(gòu)、流程、管理等方面存在問(wèn)題的表現(xiàn)。我們不能通過(guò)過(guò)度要求和強(qiáng)化員工的協(xié)調(diào)和協(xié)作意識(shí)，而忽略甚至無(wú)視組織在管理上進(jìn)行改進(jìn)的責(zé)任，否則，員工的協(xié)作疲勞就是必然的結(jié)果，所謂的愉悅工作、創(chuàng)新的激情，就是可望不可及的假象和形式。

       文化變革是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。研究表明：一家企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)從舊文化向新文化的轉(zhuǎn)變，需要 5~10 年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。比如，通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇實(shí)施的文化變革工程歷時(shí) 12 年；IBM 前 CEO 路易斯·郭士納也花費(fèi)了 5 年的時(shí)間才將舊有的文化體系打破，建立起新的 IBM 文化，讓大象跳起舞來(lái)。

一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是不斷更新的過(guò)程，這也是文化本身的要求。

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阻礙中國(guó)企業(yè)文化變革

的五個(gè)傳統(tǒng)觀念和行為

       無(wú)論儒家文化、道家文化，還是佛家文化，作為中國(guó)傳統(tǒng)文化的三個(gè)主要構(gòu)成部分，我們看到的其實(shí)都是積極入世、關(guān)心世事。儒家強(qiáng)調(diào)內(nèi)圣外王，君子當(dāng)自強(qiáng)不息；道家強(qiáng)調(diào)以無(wú)為而有為；佛家強(qiáng)調(diào)立地成佛，普度眾生。中國(guó)傳統(tǒng)文化一脈的精髓是「國(guó)家興亡，匹夫有責(zé)」。但是，傳統(tǒng)文化折射在企業(yè)文化變革行為上，又有著另外一種狀態(tài)。

1.重討論不重行動(dòng)

       喜歡討論，喜歡尋找問(wèn)題，喜歡評(píng)判和發(fā)表看法，但是不愿意做出承諾和行動(dòng)。在管理中，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題可以說(shuō)人人都會(huì)，但是解決問(wèn)題卻是人人都躲。如果讓大家討論問(wèn)題，會(huì)得到無(wú)數(shù)的問(wèn)題；如果讓大家給出解決方案，會(huì)發(fā)現(xiàn)什么也得不到。特別是當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)這些方案需要自己去做的時(shí)候，就更加不會(huì)得到什么。

2.重他人不重自己

       我曾經(jīng)在很多場(chǎng)合說(shuō)過(guò)這樣一句話：「在中國(guó)，大家都活得很辛苦，因?yàn)槲覀冇靡簧话氲臅r(shí)間看別人怎樣活，用一生另一半的時(shí)間活給別人看，我們自己該如何活，沒(méi)有想過(guò)。」可見(jiàn)，我們是以別人為標(biāo)準(zhǔn)的。

3.重形式不重內(nèi)容

        比如，我在看一個(gè)行業(yè)資料時(shí)，業(yè)內(nèi)人士很高興地給我描述：美國(guó)排第一，中國(guó)排第二。我告訴他：第一、第二之間的差距非常大，不可以第一、第二的形式來(lái)看，而應(yīng)該關(guān)注其內(nèi)容。第一是第二的十倍，第二還有意義嗎？又如，我們很多人都關(guān)心中國(guó)進(jìn)入世界 500 強(qiáng)企業(yè)的數(shù)量，這個(gè)數(shù)字自然重要，但是更重要的是要看什么樣的中國(guó)企業(yè)進(jìn)入世界 500 強(qiáng)，這才是最關(guān)鍵的。

4.重權(quán)力不重責(zé)任

       對(duì)權(quán)力的崇拜可以說(shuō)是到了極致，無(wú)論是在稱呼上還是在行為上都無(wú)法淡化權(quán)力的概念。如果注重權(quán)力能夠與責(zé)任相匹配，也不是什么壞事，只是可惜人們只是關(guān)注權(quán)力，并不關(guān)注責(zé)任。典型的例子是在稱呼上，中國(guó)習(xí)慣免掉「副」字。更多的人要待遇、要權(quán)力，不要責(zé)任，甚至在社會(huì)上流行，做官要做副的。而人們只對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者給予關(guān)注，用杰克·韋爾奇的話說(shuō)：「每個(gè)人都是臉對(duì)著董事長(zhǎng)，屁股對(duì)著顧客。」

5.重綜合不重分析

       大部分人的習(xí)慣中，喜歡綜合和歸納，所以我們看到很多決策都是一個(gè)綜合決策，一個(gè)折中的選擇，人們不會(huì)做原則性的爭(zhēng)論，更不會(huì)做嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治龊驼撟C，因此我們得到的往往是可接受的報(bào)告，而不是可行性的報(bào)告。

2

企業(yè)文化變革流程

       企業(yè)文化變革歷時(shí)長(zhǎng)久，是一個(gè)全面而系統(tǒng)的工程。文化問(wèn)題不會(huì)自行得到解決，僅僅實(shí)施零星的努力，并不足以支持一個(gè)全面、長(zhǎng)久的文化變革。文化變革需要時(shí)間、耐心和堅(jiān)持不懈，需要從領(lǐng)導(dǎo)者到員工的徹底努力，需要擁有一套系統(tǒng)的變革流程和步驟。

1.描述現(xiàn)有的企業(yè)文化

       企業(yè)家要意識(shí)到企業(yè)的文化是如何影響自己和員工行為的，別人對(duì)這些行為又是如何接受和反應(yīng)的。這意味著要學(xué)習(xí)一些成規(guī)，然后再超越它們。文化變革必須在了解企業(yè)的文化背景下進(jìn)行，盲目地進(jìn)行文化變革有時(shí)候甚至?xí)炎约簹⑺馈Ｋ裕M(jìn)行企業(yè)文化變革的第一步就是了解現(xiàn)有的文化體系。

2.構(gòu)建新的企業(yè)文化體系

       每個(gè)企業(yè)都有自身的目標(biāo)，這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要環(huán)境的支持，但很多企業(yè)對(duì)兩者的聯(lián)系沒(méi)有給予足夠的重視，僅僅從環(huán)境的要求出發(fā)，制定了一些漂亮的、時(shí)興的、但與自身不適應(yīng)的價(jià)值觀體系。結(jié)果，價(jià)值觀成了擺設(shè)，人們僅僅記住了這些口號(hào)與標(biāo)語(yǔ)，實(shí)際工作中卻依然如故。在日常生活中，對(duì)于那些「我們賴以生存的價(jià)值觀」的口號(hào)，員工們甚至采取嘲笑的態(tài)度。為此，構(gòu)建新的文化體系時(shí)，一定要與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)環(huán)境相匹配。

3.制定文化管理計(jì)劃

       文化變革應(yīng)該是一種事先做出的考慮成熟、計(jì)劃周密的努力，而不是等問(wèn)題發(fā)生時(shí)作為補(bǔ)救措施的些許努力或權(quán)宜之計(jì)。管理者必須預(yù)計(jì)和考慮現(xiàn)有制度中，哪怕是一個(gè)微小的變化將會(huì)如何影響到企業(yè)中的其他方面。一旦決定進(jìn)行文化變革，就要制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的變革計(jì)劃，從而規(guī)范和指導(dǎo)變革中人們的行為。同時(shí)，變更模式的選擇、變革應(yīng)該牽涉到哪些部門(mén)、變革的階段與進(jìn)度、變革中的計(jì)劃人員和執(zhí)行人員安排等都會(huì)在計(jì)劃中明白地列出，以保證整個(gè)變革工程的連貫性，同時(shí)也讓企業(yè)明了變革所到達(dá)的階段。由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制訂變革計(jì)劃的過(guò)程中，企業(yè)家一定要清楚哪些是支持變革的文化因素，哪些是阻礙因素。

4.執(zhí)行文化管理計(jì)劃

       新系統(tǒng)的實(shí)施給企業(yè)文化變革帶來(lái)了新生力量，而文化的形成需要強(qiáng)有力的灌輸。僅僅制定一些標(biāo)語(yǔ)和口號(hào)，在企業(yè)各種場(chǎng)合甚至員工的T恤衫上貼上口號(hào)，并不能讓企業(yè)的文化真正發(fā)生改變。想要變革成功，必須付出艱辛的文化方面的努力。

執(zhí)行文化管理計(jì)劃之所以困難，在于：

（1）規(guī)模本身就是問(wèn)題所在，尤其是那些規(guī)模比較大的企業(yè)，讓成千上萬(wàn)的人共享同一個(gè)價(jià)值觀、標(biāo)準(zhǔn)是一項(xiàng)艱巨的工作。

（2）許多企業(yè)并不是首次進(jìn)行文化變革，員工可能已經(jīng)參與了太多沒(méi)有系統(tǒng)規(guī)劃的文化變革活動(dòng)，對(duì)于不斷變化的文化體系，已經(jīng)疲于應(yīng)付。

（3）信仰、價(jià)值觀是非常難以改變的，而這些又是變革企業(yè)文化時(shí)必須改變的。正是這三點(diǎn)原因，占用了企業(yè)的大量資源，尤其是時(shí)間資源。

       文化變革是一個(gè)全員參與的過(guò)程，雖然決策在于企業(yè)家和高層管理人員，但執(zhí)行和鞏固在于全體人員，因此，一定要注意員工行為和觀念上的更新。這就需要系統(tǒng)的培訓(xùn)，這些培訓(xùn)包括企業(yè)文化理念培訓(xùn)、員工行為培訓(xùn)等，目的是讓員工盡可能對(duì)新的企業(yè)文化系統(tǒng)有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，最終達(dá)到心理上的認(rèn)同和行為上的一致。

5.文化監(jiān)控

       文化的回歸性和慣性有時(shí)會(huì)破壞先前所做的努力，因此，必須對(duì)變革后的文化加以保持和鞏固。很多企業(yè)有過(guò)這樣的經(jīng)歷：下定決心改變并制定了完善的變革計(jì)劃，可是不久就發(fā)現(xiàn)兜了一個(gè)圈又回到了原點(diǎn)。企業(yè)不僅沒(méi)有變得更好，反而可能不如從前。

       新企業(yè)文化系統(tǒng)的實(shí)施需要企業(yè)家和員工改變現(xiàn)有的工作方式、程序、習(xí)慣和傳統(tǒng)，不僅緩慢且具有回歸性，因此，對(duì)新文化進(jìn)行調(diào)控和追蹤，以確保它繼續(xù)發(fā)揮作用并獲得預(yù)期的成果是至關(guān)重要的。整個(gè)監(jiān)控工作可以由一個(gè)專門(mén)的管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，也可以動(dòng)員全體員工互相監(jiān)督。

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衡量文化變革成果的標(biāo)準(zhǔn)

1.達(dá)成共識(shí)

       文化的根本功能是凝聚力的功能，簡(jiǎn)單地講就是達(dá)成共識(shí)。很多人認(rèn)為達(dá)成共識(shí)是很困難的事情，但關(guān)鍵是你是否關(guān)注為達(dá)成共識(shí)所必須做出的努力。達(dá)成共識(shí)只需要做到四件事情：共同的事物、共同的語(yǔ)言、共同的舉動(dòng)、共同的感受。達(dá)成共識(shí)不是太難的事情，只要我們善用工作環(huán)境、工作服裝和工具以形成共同的事物，善用管理制度和激勵(lì)手段以形成共同的舉止，善用公司用語(yǔ)以形成共同的語(yǔ)言，善用公司的形象以形成共同的感受，企業(yè)的共識(shí)也就達(dá)成了。

2.形成企業(yè)員工的行為習(xí)慣

       企業(yè)文化的個(gè)性是一個(gè)企業(yè)的工作行為、工作氛圍、價(jià)值觀、信仰等各方面，但最終會(huì)體現(xiàn)在員工的行為習(xí)慣上。企業(yè)文化對(duì)員工的行為具有很大的約束性，在一定程度上決定了人們的行為能力，具有不同文化背景的人處于相同的環(huán)境中會(huì)有不同的反應(yīng)，企業(yè)新進(jìn)的員工也會(huì)調(diào)整自己的行為以適應(yīng)周圍的環(huán)境，這些都是企業(yè)文化對(duì)人們思想和行為約束的表現(xiàn)。長(zhǎng)期的約束，導(dǎo)致了人們的行為慣性。企業(yè)文化影響員工的行為，而員工的行為影響利益相關(guān)者的感受，對(duì)內(nèi)，導(dǎo)致了部門(mén)、個(gè)人之間的互動(dòng)方式；對(duì)外，影響了企業(yè)商業(yè)活動(dòng)互動(dòng)的方式。這兩種互動(dòng)的方式直接影響企業(yè)的效率和效益，從而對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生直接的影響。

3.承擔(dān)企業(yè)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)社會(huì)的期望價(jià)值

       多年前，我曾經(jīng)把企業(yè)的責(zé)任概括為四個(gè)方面：

（1）提供好的產(chǎn)品服務(wù)；

（2）要有利潤(rùn)；

（3）不斷提供就業(yè)機(jī)會(huì)；

（4）實(shí)現(xiàn)社會(huì)的期望價(jià)值。

       企業(yè)責(zé)任就是企業(yè)得以存在的理由，正像其他的有機(jī)體一樣，企業(yè)的存在是要有理由的，要么產(chǎn)品特別好，要么能提供就業(yè)機(jī)會(huì)，最終是能實(shí)現(xiàn)社會(huì)對(duì)你的期望價(jià)值。企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)社會(huì)期望價(jià)值的時(shí)候，企業(yè)文化的價(jià)值觀就會(huì)形成。換個(gè)角度說(shuō)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)社會(huì)期望價(jià)值的途徑，內(nèi)化為企業(yè)的價(jià)值觀。所以，只有承擔(dān)了社會(huì)的期望價(jià)值，企業(yè)文化才有了歸宿。企業(yè)文化就是社會(huì)期望價(jià)值的結(jié)合，找到這個(gè)結(jié)合點(diǎn)，企業(yè)就能生存。

       總體而言，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是一個(gè)文化過(guò)程。雖然短期的經(jīng)濟(jì)行為可以用經(jīng)濟(jì)邏輯來(lái)解釋，但長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)行為一定會(huì)進(jìn)入文化邏輯。一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)都是如此。企業(yè)要獲得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和永續(xù)的發(fā)展，必須有企業(yè)文化作為支撐，必須培育一種長(zhǎng)青的企業(yè)文化。

       企業(yè)文化對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一筆巨大的財(cái)富，在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，伴隨企業(yè)的歷史而生。自然形成的企業(yè)文化大多對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有明顯的作用，有的甚至限制和影響了企業(yè)的發(fā)展，況且，過(guò)去成功的因素并不代表未來(lái)的成功，甚至之前曾經(jīng)成功的因素也會(huì)變成未來(lái)成功的絆腳石。因此，一定要關(guān)注企業(yè)文化的保持與更新，不斷創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有主動(dòng)的導(dǎo)入和塑造，才能形成一個(gè)深具企業(yè)個(gè)性和競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)文化才能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生更積極的影響。

       路雖遠(yuǎn)，行則將至；事雖難，做則必成。企業(yè)文化變革道路雖然有阻礙且歷時(shí)漫長(zhǎng)，也不能短期見(jiàn)利見(jiàn)效，但如果真正得到企業(yè)的重視，并有效利用它的特性，在文化變革上保持決心和耐心，堅(jiān)定不移，堅(jiān)持去做，就能幫助企業(yè)構(gòu)建新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲取新的市場(chǎng)地位。

       麥克萊蘭于上世紀(jì)70年代初提出，人們?cè)诨镜纳砗桶踩男枰玫綕M足后，會(huì)產(chǎn)生對(duì)成就的需要，它會(huì)驅(qū)動(dòng)人們?nèi)プ非?b>成就、權(quán)力和歸屬感這三種高級(jí)別的需求，尤其是高成就需要。

       基于成就需要理論，在組織管理中，管理者理解員工的成就需要，對(duì)于提高工作成效至關(guān)重要。管理者可以通過(guò)設(shè)置目標(biāo)、提供即時(shí)的反饋、創(chuàng)造具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，就可以激發(fā)員工的成就動(dòng)機(jī)，從而提升他們的工作表現(xiàn)和滿意度。

       一、麥克萊蘭的需要理論

麥克萊蘭的需要理論，主要關(guān)注三種需要：成就、權(quán)力、合群。

1、成就需要，人們期望實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，追求卓越，爭(zhēng)取成功的欲望。

2、權(quán)力需要，影響和控制其他人的欲望。具有高權(quán)力需要的人，

• 喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響其他人；
• 喜歡處于競(jìng)爭(zhēng)性和重視地位的環(huán)境；
• 他們與有效的績(jī)效相比，更關(guān)心威望和獲得對(duì)其他人的影響力。

3、合群需要， 建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望。具有高合群需要的人努力尋求友愛(ài)，喜歡合作性的而非競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境，渴望有高度相互理解的關(guān)系。

       二，高成就需要者與其他人的區(qū)別

通過(guò)對(duì)成就需要的研究，麥克萊蘭發(fā)現(xiàn)，高成就需要者與其他人的區(qū)別之處主要在于以下三個(gè)方面。

第一，高成就需要者追求的，是個(gè)人成就，而不是成功的報(bào)酬本身。

第二，高成就需要者有著使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。

第三，高成就需要者尋求的環(huán)境具有以下特點(diǎn)：

• 更喜歡具有個(gè)人責(zé)任、能夠獲得工作反饋和適度的冒險(xiǎn)性的環(huán)境。在這樣的情境中，個(gè)人能夠?yàn)榻鉀Q問(wèn)題的方法承擔(dān)責(zé)任，及時(shí)獲得對(duì)自己績(jī)效的反饋，以便于判斷自己是否有改進(jìn)。
• 可以設(shè)置具有中等難度或挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，比如使成功和失敗的可能性基本上相近，因?yàn)檫@是一個(gè)人從個(gè)人努力中獲得成功感和滿意感的最佳時(shí)機(jī)。

       三，高成就需要者不一定是一個(gè)優(yōu)秀的管理者

在麥克萊蘭的調(diào)查研究中，有不少的事例或證據(jù)表明，

第一，高成就需要者在一些創(chuàng)造性活動(dòng)和一些高挑戰(zhàn)性活動(dòng)中，更容易獲得成功。比如經(jīng)營(yíng)自己的公司，管理一個(gè)大組織中的一個(gè)獨(dú)立的部門(mén)。

第二，高成就需要的人，不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個(gè)大組織中。因?yàn)椋叱删托枰吒信d趣的，是他們個(gè)人如何做好，而不是如何影響其他人做好。

第三，在大型組織中出色的總經(jīng)理，也并不一定是高成就需要的人。

       四，麥克萊蘭成就需要理論的局限性

第一，麥克萊蘭對(duì)調(diào)查研究樣本的選擇，存在一定的資質(zhì)限制。比如對(duì)被調(diào)查人的智商、學(xué)歷和成績(jī)、一般人文常識(shí)與相關(guān)的文化背景知識(shí)等的限制。因此，麥克萊蘭的成就需要理論，可能對(duì)知識(shí)性群體的適應(yīng)性會(huì)更廣。

第二，麥克萊蘭的研究，沒(méi)有直接和生產(chǎn)率和滿意度的測(cè)量相關(guān)聯(lián)。

第三，對(duì)于高成就需要，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能只適應(yīng)于20%左右的員工群體。

可見(jiàn)，武功唯快不破，只有不斷提高自身處理事情的能力，就能縮短處理事情的時(shí)間，從而掌握時(shí)間的主動(dòng)權(quán)，這才是提高時(shí)間管理能力的正道。當(dāng)你處理事情的時(shí)間足夠快，事情就沒(méi)有輕重緩急之分。精益生產(chǎn)總的指導(dǎo)思想，就是持續(xù)縮短制造的周期時(shí)間，讓它小于客戶訂單需要的時(shí)間，這是一樣的道理。

第四，時(shí)間管理最終的目的就是去除時(shí)間約束，獲得時(shí)間支配的自由，減輕時(shí)間壓力。

時(shí)間管理和工作類別性質(zhì)、團(tuán)隊(duì)的工作氛圍、個(gè)人的工作生活習(xí)慣等因素都有關(guān)系，不同的場(chǎng)景會(huì)有不同的方法，需要自己在實(shí)踐中去鍛煉、適應(yīng)和提高。而時(shí)間管理最終的目的就是去除時(shí)間約束，獲得時(shí)間支配的自由，減輕時(shí)間壓力。因此，約束理論（TOC）的原則和觀念大都能用于時(shí)間管理。

計(jì)劃是時(shí)間管理的常識(shí)和基本要求，但是，計(jì)劃又是時(shí)間管理最大的敵人。

計(jì)劃時(shí)間=凈時(shí)間+緩沖時(shí)間，一旦計(jì)劃確定，就等同于你默許了計(jì)劃當(dāng)中的緩沖時(shí)間浪費(fèi)，也默認(rèn)了計(jì)劃的支配權(quán)。最好的辦法就是把緩沖時(shí)間集中起來(lái)管理和分配，這在大型項(xiàng)目群的計(jì)劃管理中很有效（關(guān)鍵鏈管理技術(shù)）。

碎片時(shí)間和分散在計(jì)劃當(dāng)中不同階段的緩沖時(shí)間一樣，就是浪費(fèi)，不管如何見(jiàn)縫插針的利用，還是被動(dòng)和低效的。減少和消除碎片時(shí)間，是日常時(shí)間安排和管理的關(guān)鍵。

第五，時(shí)間流水賬分析，是提高時(shí)間管理能力必不可少的一步。

記錄一個(gè)星期或一個(gè)月的時(shí)間流水賬，看看自己是如何使用時(shí)間的。

1. 時(shí)間都花在哪了？
2. 花得有沒(méi)有價(jià)值？
3. 是主動(dòng)還是被動(dòng)？
4. 是多花了還是少花了？
5. 每天的碎片時(shí)間是多少？
6. 碎片時(shí)間分布怎樣？

針對(duì)上述疑問(wèn)進(jìn)行解答，再根據(jù)個(gè)人的工作生活習(xí)慣進(jìn)行調(diào)整和適應(yīng)，逐漸掌握時(shí)間的主動(dòng)支配權(quán)。這是提高時(shí)間管理能力必不可少的一步。