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       企業文化落地的過程，就是企業倡導的思想、價值觀、理念被員工逐漸認可和踐行，入心并入行的過程。

       比如，某家企業倡導的是“創新”的價值觀，為了營造創新的氛圍，在企業內部通過各項激勵措施等辦法，提高員工參與創新的熱情。一些平時就思路活躍、愛創新改善的員工，躍躍欲試，主動投入，獲得了不少物質、精神上的獎勵，還因此升了職、加了薪。

       在此氛圍下，突然某天，一個平時吊兒郎當、不思進取、按部就班的員工，提出了某個改善意見，并得到支持，實施了改善計劃，受到了表彰和獎勵，從此也成為了部門的創新改善積極分子，投入到了創新改善的工作中。這個就是企業文化落地的生動體現。

       為了促成企業文化落地，企業在開展企業文化建設工作上，有一些常用的套路，結合阿里文化落地招式（六化），我總結梳理了以下一些“小妙招”，可以參考借鑒：

       1、理念制度化：結合企業倡導的理念，對現有的制度進行修訂或編寫新的制度，將企業文化的內涵和要求，通過制度明確下來，形成標準的工作模式和流程。比如，某企業將原來的“合舟共濟、互幫互助”的價值理念，改寫成“以奮斗者為本”的價值理念，這是巨大的文化革新，就要在薪酬制度、福利制度、人才選拔制度等方面，一切向奮斗者傾斜，否者只是喊口號。

       2、內容目視化：即文化理念要讓員工看得見，比如編寫文化手冊，把理念編進培訓手冊，印刷到工作服、紙杯、筆、筆記本等，制作文化墻雕塑等等。內容目視化能有力的推進企業文化理念的宣傳。

       3、價值觀行為化：首先，將企業文化踐行納入到總經理、各級主管和員工的績效考核表中，賦予一定比例的分值，與月度、年度績效獎金掛鉤。其次，也是最重要的，根據職務不同，將價值觀進行細化，分解成不同的行為，一般分解成一、二、三個等級即可，再進行考核。每個層級從崗位出發，都有自己相對應的目標行為，參考目標行為，通過面談評分。為了避免主觀性評分，要活用SMART/STAR/ORID等工具進行訪談。

       4、案例故事化：人物和事件要用生動的語言進行講述和傳播，就像是聽故事一樣，能夠促進員工對企業倡導的價值觀的理解、感悟、認同和融入。比如描述一個優秀員工的艱苦付出的案例，在編寫故事案例的時候，首先一定要詳細了解該員工工作的過程，將艱苦付出的細節掌握到位，在編寫時要聚焦細節、適度放大，讓整件事情形象生動，既有來龍去脈、又突出重點，讀起來身臨其境，有共鳴。這非常體現企業文化工作者的文字功底。

       5、激勵專項化：針對企業文化踐行方面有特殊付出或貢獻的人物，制定針對性強的榮譽進行激勵和表彰。比如將常規的優秀員工表彰，改成“奮斗者”“創新工匠”“績效先鋒”“精益工匠”等考量指標聚焦、方向明確的專項典型人物表彰，既有利于該項表彰的含金量，又營造了學習先進的氛圍，同時在年復一年的積累下塑造文化品牌。

       6、儀式固定化：儀式包括各類會議、活動、晚會、表彰等。固定化就定期舉行。固定、定期舉行，比如司慶紀念日活動、司慶晚會、表彰大會等定期舉行，有利于文化IP的形成，也有利于企業文化的宣傳。

       7、文化道具化：常見的有文化衫、吉祥物、手辦、LOGO胸章、入司紀念獎章等等?？梢宰屍髽I文化生動、活潑起來。這也是受員工歡迎的形式之一。

       雖然把企業文化建設歸納為以上7個“小妙招”，但每個“小妙招”中都有企業需要研究的重大的課題，實施起來不容易。同時，以上7點也不一定全面，但本人認為已經涵蓋了企業文化建設工作的核心部分。

       一個企業的企業文化是不斷更新的過程，這也是文化本身的要求。

       一 阻礙中國企業文化變革的五個傳統觀念和行為

       無論儒家文化、道家文化，還是佛家文化，作為中國傳統文化的三個主要構成部分，我們看到的其實都是積極入世、關心世事。儒家強調內圣外王，君子當自強不息；道家強調以無為而有為；佛家強調立地成佛，普度眾生。中國傳統文化一脈的精髓是「國家興亡，匹夫有責」。但是，傳統文化折射在企業文化變革行為上，又有著另外一種狀態。

       1.重討論不重行動

       2.重他人不重自己

       3.重形式不重內容

       4.重權力不重責任

       5.重綜合不重分析

       二 文化變革流程

       企業文化變革歷時長久，是一個全面而系統的工程。文化問題不會自行得到解決，僅僅實施零星的努力，并不足以支持一個全面、長久的文化變革。文化變革需要時間、耐心和堅持不懈，需要從領導者到員工的徹底努力，需要擁有一套系統的變革流程和步驟。

       1.描述現有的企業文化

       企業家要意識到企業的文化是如何影響自己和員工行為的，別人對這些行為又是如何接受和反應的。這意味著要學習一些成規，然后再超越它們。文化變革必須在了解企業的文化背景下進行，盲目地進行文化變革有時候甚至會把自己殺死。所以，進行企業文化變革的第一步就是了解現有的文化體系。

       2.構建新的企業文化體系

       每個企業都有自身的目標，這些目標的實現需要環境的支持，但很多企業對兩者的聯系沒有給予足夠的重視，僅僅從環境的要求出發，制定了一些漂亮的、時興的、但與自身不適應的價值觀體系。結果，價值觀成了擺設，人們僅僅記住了這些口號與標語，實際工作中卻依然如故。在日常生活中，對于那些「我們賴以生存的價值觀」的口號，員工們甚至采取嘲笑的態度。為此，構建新的文化體系時，一定要與企業戰略、企業環境相匹配。

       3.制定文化管理計劃

       文化變革應該是一種事先做出的考慮成熟、計劃周密的努力，而不是等問題發生時作為補救措施的些許努力或權宜之計。管理者必須預計和考慮現有制度中，哪怕是一個微小的變化將會如何影響到企業中的其他方面。一旦決定進行文化變革，就要制定一個標準的變革計劃，從而規范和指導變革中人們的行為。同時，變更模式的選擇、變革應該牽涉到哪些部門、變革的階段與進度、變革中的計劃人員和執行人員安排等都會在計劃中明白地列出，以保證整個變革工程的連貫性，同時也讓企業明了變革所到達的階段。由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制訂變革計劃的過程中，企業家一定要清楚哪些是支持變革的文化因素，哪些是阻礙因素。

       4.執行文化管理計劃

       新系統的實施給企業文化變革帶來了新生力量，而文化的形成需要強有力的灌輸。僅僅制定一些標語和口號，在企業各種場合甚至員工的T恤衫上貼上口號，并不能讓企業的文化真正發生改變。想要變革成功，必須付出艱辛的文化方面的努力。

       執行文化管理計劃之所以困難，在于：

     （1）規模本身就是問題所在，尤其是那些規模比較大的企業，讓成千上萬的人共享同一個價值觀、標準是一項艱巨的工作。

     （2）許多企業并不是首次進行文化變革，員工可能已經參與了太多沒有系統規劃的文化變革活動，對于不斷變化的文化體系，已經疲于應付。

     （3）信仰、價值觀是非常難以改變的，而這些又是變革企業文化時必須改變的。正是這三點原因，占用了企業的大量資源，尤其是時間資源。

       文化變革是一個全員參與的過程，雖然決策在于企業家和高層管理人員，但執行和鞏固在于全體人員，因此，一定要注意員工行為和觀念上的更新。這就需要系統的培訓，這些培訓包括企業文化理念培訓、員工行為培訓等，目的是讓員工盡可能對新的企業文化系統有一個明確的認識，最終達到心理上的認同和行為上的一致。

       5.文化監控

       文化的回歸性和慣性有時會破壞先前所做的努力，因此，必須對變革后的文化加以保持和鞏固。很多企業有過這樣的經歷：下定決心改變并制定了完善的變革計劃，可是不久就發現兜了一個圈又回到了原點。企業不僅沒有變得更好，反而可能不如從前。

       新企業文化系統的實施需要企業家和員工改變現有的工作方式、程序、習慣和傳統，不僅緩慢且具有回歸性，因此，對新文化進行調控和追蹤，以確保它繼續發揮作用并獲得預期的成果是至關重要的。整個監控工作可以由一個專門的管理團隊負責，也可以動員全體員工互相監督。

       三 衡量文化變革成果的標準

       1.達成共識

       文化的根本功能是凝聚力的功能，簡單地講就是達成共識。很多人認為達成共識是很困難的事情，但關鍵是你是否關注為達成共識所必須做出的努力。達成共識只需要做到四件事情：共同的事物、共同的語言、共同的舉動、共同的感受。達成共識不是太難的事情，只要我們善用工作環境、工作服裝和工具以形成共同的事物，善用管理制度和激勵手段以形成共同的舉止，善用公司用語以形成共同的語言，善用公司的形象以形成共同的感受，企業的共識也就達成了。

       2.形成企業員工的行為習慣

       企業文化的個性是一個企業的工作行為、工作氛圍、價值觀、信仰等各方面，但最終會體現在員工的行為習慣上。企業文化對員工的行為具有很大的約束性，在一定程度上決定了人們的行為能力，具有不同文化背景的人處于相同的環境中會有不同的反應，企業新進的員工也會調整自己的行為以適應周圍的環境，這些都是企業文化對人們思想和行為約束的表現。長期的約束，導致了人們的行為慣性。企業文化影響員工的行為，而員工的行為影響利益相關者的感受，對內，導致了部門、個人之間的互動方式；對外，影響了企業商業活動互動的方式。這兩種互動的方式直接影響企業的效率和效益，從而對企業的經營業績產生直接的影響。

       3.承擔企業責任，實現社會的期望價值

     （1）提供好的產品服務；

     （2）要有利潤；

     （3）不斷提供就業機會；

     （4）實現社會的期望價值。

       企業責任就是企業得以存在的理由，正像其他的有機體一樣，企業的存在是要有理由的，要么產品特別好，要么能提供就業機會，最終是能實現社會對你的期望價值。企業能夠實現社會期望價值的時候，企業文化的價值觀就會形成。換個角度說，企業實現社會期望價值的途徑，內化為企業的價值觀。所以，只有承擔了社會的期望價值，企業文化才有了歸宿。企業文化就是社會期望價值的結合，找到這個結合點，企業就能生存。

       總體而言，經濟的發展是一個文化過程。雖然短期的經濟行為可以用經濟邏輯來解釋，但長期的經濟行為一定會進入文化邏輯。一個人、一個企業都是如此。企業要獲得長久的競爭優勢和永續的發展，必須有企業文化作為支撐，必須培育一種長青的企業文化。

       企業文化對企業來說是一筆巨大的財富，在長期的經營活動中，伴隨企業的歷史而生。自然形成的企業文化大多對企業經營沒有明顯的作用，有的甚至限制和影響了企業的發展，況且，過去成功的因素并不代表未來的成功，甚至之前曾經成功的因素也會變成未來成功的絆腳石。因此，一定要關注企業文化的保持與更新，不斷創造新的競爭優勢，只有主動的導入和塑造，才能形成一個深具企業個性和競爭力的企業文化，這樣的企業文化才能對企業經營產生更積極的影響。

       路雖遠，行則將至；事雖難，做則必成。企業文化變革道路雖然有阻礙且歷時漫長，也不能短期見利見效，但如果真正得到企業的重視，并有效利用它的特性，在文化變革上保持決心和耐心，堅定不移，堅持去做，就能幫助企業構建新的競爭優勢，獲取新的市場地位。

       介紹幾種企業文化氛圍類型：

       1.奉獻型

       奉獻、敬業精神多的員工，在公司里面最獲得認同，往往在企業開辦的初期，這種企業文化的氛圍很重要。塑造歸屬感，增強主人翁意識，員工工作往往更加努力穩定性更高，能夠對企業發展做出長期的貢獻。

       2.凝聚力型

       公司大了，人心開始渙散，企業文化要致力于提高凝聚力。萬眾一心，步調一致，強大的凝聚力能促使企業澎湃發展。有這種氛圍的企業想想都可怕！

       3.形象型

       公司進一步擴大，已經有了一定的社會形象，這時，要考慮樹立良好的企業形象。海爾原本是一個名不見經傳的公司，一砸冰箱，砸出一個企業形象，砸出一個國際品牌。這不只是企業品牌形象的建立，還有對外傳達的企業精神。

       4.競爭型

       隨著市場競爭日益激烈和成熟,大多數企業都在塑造強烈的競爭意識氛圍，通過了解競爭對手建立危機意識等方式來激發員工斗志，應對激烈的市場競爭從而勇立潮頭處于不敗之地。所以市場競爭越是激烈，越要形成競爭型的企業文化氛圍。

       5.智慧型

       公司戰略思想不明確時，企業在這個時候會導入管理咨詢服務，請專家和獨立董事集思廣益。請獨立董事出謀劃策，是要形成一個智慧型的文化氛圍，不要讓老板一個人拍腦袋說了算。

       6.學習型

       現代企業只有具備對新知識、新經驗、新技術的吸收、消化和創新使用能力，才能不斷提高競爭力、拓展發展空間。創新學習型企業文化氛圍，其根本目的就是把企業的發展與員工的發展結合起來，創造員工終身學習的環境。

       7.創新型

       創新型文化氛圍是一種引導和培育企業創新的文化，創新氛圍能喚起企業的巨大的能量、熱情，從而使企業產生創新的主動力及責任感，以此來幫助企業獲得非凡成就。