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       只有業務作業層效率得到提升，企業效率才是真提升，否則，就是“假效率”—作業層效率的變化，是判斷其它效率“真”和“假”的依據。

       一，什么是效率？管理的目的，是提高企業經營活動的效果和效率。

       效率，是指在給定的投入和技術等條件下，最有效地使用資源，以滿足設定的要求或愿望的一種評價方式。簡而言之，效率就是投入產出比。投入產出比的，可以是時間，可以是資金，也可以是某個設定的結果測量方式，或是時間、資金和結果三者的綜合評價。

       二、企業效率分層、分解和分析

       對于企業管理來說，提高效率是一個永恒的主題。

       一百多年的管理思想和理論，就是在企業效率提升的需求驅動下不斷地發展的。泰勒的科學管理原理，是要解決工人作業效率提升的問題；法約爾和韋伯的組織管理思想，就是要解決組織、決策和指揮的效率問題；行為科學的發展，就是要解決人員個體的工作意愿和工作效率的問題；巴納德的組織管理理論，就是要解決個體、團隊、組織的協同和協作的效率問題。可見，一個企業的效率，是各個方面綜合的結果。

       我們可以把企業的效率分為三個層次，最底層的是業務作業層（價值鏈層）的效率，按業務分工為研發效率、生產運營效率、營銷效率以及資產的效率。其次是中間支持層的效率，包括協同效率、協作效率和人的工作能效（人員能力釋放的效率）。最后是頂層的組織決策效率、管理效率和形式主義的負效率。

       其中，底層效率是企業效率的最終反映和評價，其它效率都是為底層效率提供支持和服務的。也只有底層效率得到提升，企業效率才是真正的提升；否則，提升的效率都是“假效率”。

       在企業的實際運營中，要提升企業的效率并不是一件容易的事，它受上述多個層面的效率的影響，而且，各個層面的效率之間都有可能相互影響、相互作用，我們很難用一兩個方法或原則就能解決所有的效率問題，這就需要我們對效率的各個層面進行系統分析，具體分為三個步驟：

       首先，從業務的作業層開始，準確地定義作業的輸入、輸出和效率的評價方式，并基于數據和事實對作業層效率做出客觀的評價。由于在所有的效率評價中，只有作業層的效率是比較容易用數據進行客觀評價的，因此，作業層效率的變化，又是判斷其它效率是“真”是“假”的依據。

       然后，是從支持層面分析作業的執行過程，比如執行的流程效率如何？執行中的協同效率如何？執行人員是否能夠有效協作？員工的工作意愿和工作效率如何？千萬不能籠統地談協作效率、執行效率（執行力）、人的效率，離開具體的作業場景談執行，都是空談。

       最后，從組織層面進行分析，比如資源的配置效率如何？組織的決策效率如何？系統的管理效率如何？是否存在形式主義的負能效？針對上述各個方面的問題，既要統籌兼顧，又要找到影響企業效率的主要方面和主要問題，才有可能采取相應的方法去解決問題和提升效率，具體為企業效率提升的十二項原則。

       三，提升企業效率的十二項原則

       原則一，通過分工提高作業效率。通過分工提高作業效率，是泰勒科學管理原理的核心思想，它是將復雜的作業進行分工，再對每個人的工作進行動作分解，然后通過動作和時間的研究，找到并消除不必要的動作，同時訓練員工提高每個動作的熟練程度，實現作業效率的提升。法約爾從自身企業經營的需要出發，把分工擴展到所有涉及多種能力要求的集合工作，將企業的經營工作分成了技術、商業、財務、安全、會計和管理六種活動（波特價值鏈概念的雛形），提高了企業整體的經營效率。

       作業是效率的根本點，其它所有提升效率的方法和手段，最終都要落實在研發、生產運營、營銷三大業務的作業上。因此，提升作業效率是企業效率提升的最終目的，而通過分工提高作業效率是效率提升的第一原則，整個歐美的工業化發展、福特的生產方式、豐田生產方式都是通過分工提高作業效率的結果。

       原則二，通過流程提高業務執行效率。

       通過分工能有效地提高作業效率，但是，工作活動分工后，也必然會存在作業的先后順序和計劃，也就會存在作業之間的流轉。因此，分工后的整體運行效率，也必然會依賴于分工后的各個單元作業的職能（團隊）或個人的協同協作，各個單元作業（或業務）分工的合理性和有效性將直接決定了任務的執行效率和效果。而流程就是合理規劃單元業務分工、作業要求和協同協作的基礎，并以此保證業務作業的可重復、可預期從而受控，從而穩定并提升業務的執行效率和效果。

       一個企業，一個組織，可以說是一個將資源轉化為更有價值的目的或結果的轉化器，轉化過程就是流程，它是企業或組織的核心功能。因此，我們可以認為，流程效率就是組織的轉化效率，也就是執行效率。過去，我國企業和歐美企業的管理差距，就是有流程和沒有流程的區別，直到上世紀90年代初，歐美企業開始流程管理的第二次革命——流程再造，我們才意識到流程，華為和海爾也率先導入流程管理而為后期的健康持續發展奠定了基礎。可見，流程對企業的經營和管理來說，是何其的重要，流程的效率，直接決定了企業的轉化效率即執行效率。

       原則三，通過目標提高團隊協同效率。

       雖然，通過流程將各個分開的業務或作業連接成了一個整體，但是，承擔各個分開的業務或作業的團隊或個人，是否能夠有效地協同協作，包括單個流程業務的本身又是否能和整個組織的業務協同，從而實現整體大于個體之和，這就取決于團隊的協同效率。

       通過建立共同的組織目標，并用各個部門、各個業務或職能、各個團隊或個人的具體目標加以闡明，從而實現個人、團隊和組織的目標方向上的一致，以及目標的協同，從而提高各個業務、團隊或個人的協同效率，這是巴納德組織管理的核心思想。

       然而，德魯克的目標管理和巴納德目標協同，存在著本質的區別。德魯克把目標管理作為企業管理的方法，并把目標分解為績效指標去管理員工的工作，進而依據績效結果對員工作出激勵。由于績效激勵的競爭性，這直接破壞了團隊的合作氛圍，同時又容易在績效評價中滋生出官僚主義，成為團隊協同協作的主要障礙。這也是戴明博士批評基于目標的績效管理思想的主要原因。

       原則四，通過信息共享和溝通提高員工的協作效率。

       分工后分散的個體要實現協同作業，除了流程的保證外，還需要有清晰的指令，包括任務、時間、地點、作業要求等等保證個體完成任務所必要的信息。因此，企業需要建立一個有效的信息共享和溝通的系統和平臺，通過信息共享和溝通，使員工能夠主動在必要的時間、必要的地點完成必要的工作，以提高員工協作的效率。

       要提高員工的協作效率，還要正確認識協作與協同的先后關系。先要有協同，才能有協作；協同要目標同一，協作要信息同步，千萬不要把協同和協作混為一談。

       原則五，通過分利提高人員能力釋放效率。

       員工要參與協作，也離不開員工工作的意愿。大多數企業和管理者都認為，通過選擇一定的激勵方式，就可以調動和激發員工工作的意愿和積極性，使員工能夠在其工作時間內做到全身心的投入，從而釋放出員工的能力和潛能，提高員工工作的能效和產出。

       然而，不管是赫茲伯格的雙因子理論，還是目標激勵，或是高成就激勵，任何一種激勵方式都具有一定的局限性（只能激勵組織中的部分人）和適應性（只對某一類特定的個體有效），都不能使大多數的員工做到工作時間內的全身心投入和工作能效的提升。比如，當前很多企業都采用目標管理，期望通過目標來激勵員工輸出高的工作績效。而現實是，大多數企業的目標激勵，只能影響到30%左右的員工；同時，目標管理所需要的Y理論人性假設環境（人是積極主動的）也與現實不符，它也只能激勵到少部分具有Y理論人性特質的員工。

       可見，要提高大多數人的工作意愿和積極性，就要突破現有激勵方式的局限性和適應性，使它適用于企業的大多數員工和不同需要的人。而企業如果能夠和員工分享利益（包括榮譽）這一最基本的和共同的需要，就能同時克服激勵的局限性和適應性。

       從華為的實踐來看，實行員工持股制度，通過分利結成公司與員工的利益和命運共同體，這不僅提高大多數華為員工的工作意愿和工作效率，同時還提升了華為員工的凝集力，幫助華為度過一個又一個的寒冬。當前興起的眾多小的互聯網企業、工作室等等小型經濟體，以及其所采用的合伙人制度，同樣也是基于分享利益的思維。

       原則六，通過分權提高組織和決策效率。

       將復雜的作業或業務進行橫向分工后，雖然，通過流程規范作業的執行，通過目標保證團隊的協同，但是最終要把效率釋放出來，還需要分工后的作業有自我組織和自我決策的權力，也就是說，通過分工后相應的分權，以提高作業的組織和決策效率。

       分權，首先是要將大量的例行活動的決策權交給流程；其次，分權要與責任相結合，把權力賦予離現地、現物、現時最近的責任人；最后，分權還要重點面向人員技能和專業知識，并做到分權后的充分授權，以實現權力和知識技能的相結合。

       原則七，通過模塊化設計和同步工程提高產品研發效率。

       在知識半衰期長的工業時代，變化慢，市場機會存在的時間較長，企業有的是時間去研發自己的產品，因為機會還一直存在。而在當前快速易變和模糊不確定性的VUCA時代，機會的窗口期也變得越來越短，機會稍縱即逝，把握機會的難度也變得非常大，企業能否把握住機會的窗口期，并在窗口期內做到足夠的體量，形成先發的競爭優勢，這完全取決于產品研發的效率。

       模塊化設計和同步工程就是提高產品研發效率最為有效的方法，這一點已經得到IT、互聯網企業的實踐證明。

       產品的模塊化設計通過把復雜的產品分解為單獨的模塊，通過對不同模塊的選擇和組合，實現用有限的資源和時間研發出盡可能多的產品種類或系列，以滿足市場的不同需求。同步工程通過把大量分散在不同部門（包括產品、材料、工藝、工裝、

       物流、售后服務等）按階段進行的工作，重新組合，盡可能地創造同步作業的條件，從而大大縮短產品的研發周期。同時，由于同步設計消除了信息差，又可以避免因信息不對稱而導致在產品設計的過程中頻繁地更改。

       原則八，通過精益生產提高生產運營效率。

       精益生產是當今全球工業生產企業的主流生產方式，也是工業生產方式演進的終極目標。

       精益生產是通過徹底消除生產過程中的各種無效勞動和浪費，在降低生產成本的同時，縮短整個生產過程周期時間，從而達到用最少的投入實現最大化的產出，系統地提高整個生產運營的資源效率。

       精益生產的底層技術就是工業工程技術，對于工業生產型企業來說，已經不是可做可不做的事情了，而是工業生產本來就該是這樣。

       原則九，通過品類場景融合提高營銷效率。

       銷售額=流量×轉化率×售價×（1+復購率）。

       營銷目的就是要促成銷售，其本質是要提高人們對產品的認知，其主要任務是要獲得更多的流量和更高的轉化率。流量來自于人們與產品的連接，這種連接可以通過產品的推銷和推廣活動、廣告、店商、網絡平臺等等方式獲得，而這種連接要轉化為人們的購買行為，就需要人們對產品的認知和場景相融合，形成對產品的有效認知。可見，流量轉化為購買行為的關鍵，就在于如何使人們形成對產品的有效認知，不管是大衛奧格威的品牌形象理論，還是特勞特的定位理論，以及分化品類，其本質都是為了提升用戶對品牌（或與之相聯系的商品）的認知與場景聯想，營銷的效率就取決于認知效率。

       我們可以通過品牌建立人們對某件商品的感知，我們也可以通過差異化的品牌定位建立人們對某件商品的認知。但是，如果要讓更多的人形成對商品及品牌的連接和認知，以獲得更多的流量，那就要讓商品的品牌站在這一商品品類的頭部，而對于新品牌可以直接分化出一個新的品類；與此同時，還要讓這一品牌或品類和現實場景相融合，提高認知的有效性，從而提升認知轉化為購買的效率。

       柯達膠卷、諾基亞手機等曾經的頭部品牌退出市場，主要原因是它們不能和新的現實場景相融合。而蘋果作為新的手機品牌，結合新的移動互聯場景直接分化出智能手機這一新品類。“怕上火，喝王老吉”同樣也是通過結合新的場景，分化出功能飲料這一新品類而獲得成功。當前，互聯網，尤其是移動互聯網，帶來了社交媒體和數字營銷的變革，讓即帶流量又促轉化的熱點事件營銷，成為了品類場景融合的最有效的選擇。

       原則十，通過提高瓶頸能力（杠桿）提高資產效率。

       一個企業的產出能力，是由企業的瓶頸資源決定的。比如說，一條生產線的產出能力，是由生產線中最慢的工位（即瓶頸工位）決定。可見，非瓶頸資源的利用率不是由其本身決定，而是要受到系統中的瓶頸資源的約束，提高非瓶頸資源的利用率，不僅不能提高系統的產銷率，反而會使庫存和相關運行費用增加。而只有提高瓶頸資源的能力和利用率，才能起到杠桿的作用，激活所有的非瓶頸資源，從而提高整個系統的資產效率。

       原則十一，通過解決問題提高管理效率。

       管理的目的是要提升工作效率和工作成果，管理的活動就要減少工作轉換過程中的無效能量的產生，使系統熵減。熵減需要企業從無序的狀態改變到有序的狀態，需要企業所面臨的不確定性變得更確定，而從無序到有序以及從不確定到確定，都是解決問題的過程。因此，提高解決問題的能力和有效性，是提高管理效率的唯一途徑。

       原則十二，通過問題導向的務實文化消除形式主義。形式主義不僅僅是工作本身的低效和無效，形式主義更大的危害是人員的內卷，并孕育出主觀主義和宗派主義。要消除形式主義，最有效的辦法，就是建立問題導向的務實文化，這也是豐田汽車成功的根本。豐田認為：“組織是問題的綜合體，工作就是發現問題，解決問題”，堅持“問題第一”，“永遠把今天的水平看成是最差的”，只有“永遠把現狀當成最差，才會永遠追求無浪費的一流制造，做客戶最喜歡的一流產品”。

       很多企業在學習豐田的精益生產后，效率不升反降，一個重要的原因就是缺乏問題導向的務實作風，使精益生產流于形式。

       總結

       企業效率是企業各個層面的效率綜合的結果，它最終要反映在企業業務的作業層面，即研發效率、生產運營效率、營銷效率和資產效率。也只有業務作業層的效率得到提升，企業效率才是真正的提升；否則，提升的效率都是“假效率”。

       企業要提升效率，需要對企業的效率從橫向的業務作業和縱向的業務組織、執行等各個層面，進行系統分析，找到影響企業效率的主要方面和主要問題，才有可能采取相應的方法去解決問題和提升效率。

       “我們可以將管理者類比為交響樂隊的指揮。在指揮的努力下，通過其對音樂的理解和對樂隊的領導，使得各種獨立的樂器協調一致，演繹出完整而生動的音樂。” ——德魯克，《管理的實踐》
       很多人都把管理者（或領導）比同為站在臺上指揮著交響樂隊演奏的指揮，管理的工作就是指揮、控制每個樂隊成員按照規定的旋律和節奏演繹出動聽的音樂。但是，對于一個樂隊的指揮來說，真正的工作并不是站在臺上指揮演奏，而是在臺下為完成演奏所進行的一次次的排練和準備。
       隨著時間的推移，會涌現出各種時尚的管理概念。管理的工作，正被當前如目標管理、執行力、領導力、賦能等各種新的概念，描述得如同站在臺上的樂隊指揮一樣光鮮亮麗，卻使管理者離現實的工作越來越遠。
       管理者真正要應對的，是由時間、空間變化而出現的各種不同的問題，而非不同的“管理”。            
       一、管理的工作
       管理的工作有什么？管理者該做什么？
       德魯克對此有過明確的闡述，他認為管理的工作有五項基本作業，即制定目標、工作分類和安排、激勵和溝通、成果評價、培養員工。
       德魯克對管理工作的界定，正在逐漸把管理者從業務的現場趕進了一間間的辦公室、會議室，或者是在出席各種儀式活動的現場，成為了“站在臺上指揮著交響樂隊演奏的指揮”。與此同時，也為管理的“唯目標論”、“唯結果論”提供了強有力的理論支撐。
       然而，明茨伯格通過對29位不同地區（國家）、不同行業、不同層級的管理者的陪伴一天的近距離工作觀察、交流，并查看他們近一個月的工作日志，發現管理的工作并不是站在臺上指揮著交響樂隊演奏，而是為演奏所進行的一次次的排練和解決每一次排練所暴露出來的問題，這里面包括對樂曲的理解、舞臺的布置、人員的安排、器材的管理等等，甚至還包括和音樂會贊助商對節目要求的溝通。
       明茨伯格發現，管理的工作是開放式的，工作的活動具有簡短性、多樣性和瑣碎性，工作的節奏快并且干擾多，口頭溝通是處理信息的主要方式（占78%左右）。
       管理工作的開放性和瑣碎性的現實，決定了管理的工作很難有嚴謹的、長周期的計劃（員工可以有長周期的計劃）。管理者每天的活動事項中，有計劃的事件不足15%，除非管理者整天都在會議中。
       隨著管理工作的內容的不同，管理者會承擔著不同的管理角色，比如領導者、聯絡者、發言人、決策者、危機和問題處理者等等。
       顯然，明茨伯格的發現，正是大多數管理者的日常工作過程的真實寫照。
       二、從系統、過程到問題的工作思維
       管理者每天要面對大量的、多樣的、瑣碎的、快節奏和多干擾的工作，如何保證管理者的每一個判斷、每一個決定、每一個選擇、每一個行為、每一條信息都能基本符合企業或組織的大局和方向，這對每一個管理者來說，無疑都是一個巨大的挑戰。
       管理者要做到以上要求，就必須具有系統思維、過程思維和問題思維，并建立從系統到過程再到問題的思維邏輯。
       也就是說，管理者首先要建立對工作或業務的系統認知，然后用過程方法去認知系統中的過程。與此同時，管理者還要能快速地判斷并抓住，系統和過程中的主要問題和問題的主要方面，再識別和找到關鍵的資源（尤其是關鍵人）去解決問題。
       只有這樣，管理者才能夠在緊張且快節奏的事務中，快速做出判斷、選擇或決定。否則，就會像大多數的管理者一樣，給出摸棱兩可的決定或指示，或者召集一個會議來討論，或者推延，或者不作反應。然而，這些應對方式，卻被大多數管理者當成是神秘的管理藝術。
        第一，系統思維——建立對工作和業務的系統認知。
        首先，我們要對工作或業務領域擁有完整和系統的認知。要知道，這個工作或業務的整體邊界是什么？它的主要功能和地位如何？工作或業務邊界所處的外部環境（超系統）又如何？組成工作或業務系統的過程（子系統）有哪些？這些過程又是如何相互關聯和影響系統的？過程、當前業務和業務環境各自的前身是什么？它們未來的發展方向和趨勢又是怎樣的？當前業務的核心資源是什么？資源的可獲得性又如何？最后，我們還要評估，我們是否已經擁有開展工作所必須的知識和技能，如果沒有，又如何去獲得它們？         在認知整個業務的系統時，我們可以采用如下圖所示的框架，幫助我們系統思考，并從不同的角度看待當前的業務，讓我們可以突破原有的思維局限，從多個方面和層次看到業務資源的可利用性和業務前景，以便我們可以更好地理解整個業務。
       當然，我們也可以通過行業標準或標桿經驗來建立對業務的系統認知，比如通過ISO9000質量體系標準建立對質量業務的完整認知，通過對豐田汽車的標桿學習建立對精益生產的完整認知。但是，在借鑒這些標準或標桿經驗時，同樣還是需要我們再思考質量體系標準背后的邏輯和假設，需要我們再思考

       當前，企業正面臨著一個不穩定的、不確定的、復雜的和模糊的（VUCA）的營商環境，傳統的管理方式和組織方式，可能難以快速響應VUCA帶來的市場變化。企業都希望在快速變化營商環境中，能夠更靈活地、更迅速地做出分析、判斷和決策，以便在短暫的窗口期內能搶占先機并站住腳。因此，企業對組織的敏捷性有了更多期盼，敏捷組織的概念、模型等也孕育而生。
       一、“敏捷組織”的概念由來上世紀80年代美國提出敏捷制造的概念，并在美國國防部的推動下，優先在美國的軍工單位開始了敏捷制造的實踐。敏捷制造主要是采用技術集成、模塊化與可重組、柔性制造和軍工體的動態聯盟（相當于現在的供應鏈合作管理）等方式組織產品的設計和生產，為適應這種生產方式，企業在組織結構、人力資源和供應商合作上都做出了相應的變革，這是最早稱之為“敏捷組織”的模式。2001年2月，美國17位致力于輕量級軟件工程的大師就“敏捷方法”達成了一個共識——敏捷宣言。這個宣言倡導“敏捷”的四大核心價值主張，提出了一十二項敏捷原則，就一直主導著全球互聯網企業和項目管理型組織的敏捷實踐的方向，其影響也同時擴展到其它行業和業務領域的團隊管理，敏捷組織的概念也由此而生，但更多還是指互聯網行業采用Scrum、Spotify等方法進行工作或項目管理的組織。
       而在敏捷組織的特征定義上，麥肯錫提出了敏捷組織應該具有五大特征，即共享愿景、團隊賦能、快速迭代、以人為本、技術領先。共享愿景（北極星）：組織有著明確的方向和目標，并得到所有成員的認同，成為大家努力的方向。團隊賦能：構建了眾多小型的、高度授權的團隊網絡，這些團隊能夠快速響應外部環境的變化，每個團隊也都擁有完成任務所需的自主權。快速迭代：通過縮短決策周期和學習循環，將工作分解為小項目，快速執行和迭代，以適應市場和技術的快速變化。以人為本：有著成熟的企業文化，鼓勵員工參與，領導層通過支持和服務員工，促進團隊高效協同工作。技術領先：重視并積極采用新技術，并利用技術提升產品、服務和運營的敏捷性，不斷進行技術升級和創新。麥肯錫為推廣其敏捷組織的概念，還相應提出了“北極星”（一套KPI體系）、敏捷領導力、敏捷文化等一系列概念，以支撐其敏捷組織的特征體系。

       二、敏捷是組織的一種狀態
       從敏捷制造到敏捷宣言，再到麥肯錫的敏捷組織，已經40多年，但當今還是沒有一個明確的、比較權威的“敏捷組織”的要求、狀態或模式之類的概念。實質上，敏捷只是組織的一種狀態，組織的敏捷和約束是一個自我調節的循環系統（見上圖），敏捷和約束的自平衡是系統的內在本能。敏捷的組織，只是敏捷會多一點，約束會少一點。因此，從根本上來說，就不存在什么“敏捷組織”的模式，而是所有的組織都具有敏捷的特性。要提高組織的敏捷性，就需要針對具體的約束采取具體的方法，而且這些方法更多是以技術為主導，而不是組織模式的變革。比如豐田汽車的精益生產相較于傳統制造方式有著更高的敏捷性，豐田這種更高的敏捷性，是通過看板管理、追求更短的制造周期的改進、快速換型、多能工培養等等的工具和方法實現的，而豐田在組織結構或組織模式上和大多數的企業并沒有什么顯著的差別，甚至在組織結構的層級上還要多于一般的企業。

       三、向抗日游擊戰學習，提高組織的敏捷性

       對于提高組織的敏捷性，最值得借鑒的成功經驗，是中國共產黨領導的抗日游擊戰。然而，不管是“敏捷宣言”還是麥肯錫的敏捷組織等概念，都不太符合中國共產黨開展的抗日游擊戰的組織狀態。而抗日游擊戰的組織狀態，又是到目前為止最為敏捷的一種組織狀態，我們可以從抗日游擊戰的六大方針中借鑒到提高組織敏捷性的一些方法和原則：第一，組織首先要識別出哪些任務需要或適合采用敏捷方法。比如在抗日游擊戰時，主動靈活（敏捷）是針對進攻戰（而不是防御戰）、外線作戰（而不是內線作戰）。對于企業來說，敏捷應該主要關注于非主營業務、非例行任務、項目任務等。第二，組織上要保證任務團隊能夠主動地、靈活地、有計劃地完成任務，這需要系統考慮決策權的獨立性。對于上述三個方面出現沖突時，優先選擇爭取主動權，依次是靈活、計劃；對于計劃性，可以存在不嚴謹，但需要時刻關注計劃的變化并不斷完善。第三，敏捷和組織約束是一個自我調節循環，敏捷的任務和方法，就必須和組織的戰略和正常管理相配合，并要向管理的正常化發展，這和游擊戰要和正規戰相配合，并向運動戰發展是一樣的道理。第四，建立敏捷的工作原則、流程和紀律，以約束各個敏捷團隊任務的執行，以及不同敏捷團隊間的協作。第五，確定正確的指揮關系。指揮關系會隨任務而發生變化，但每一次變化都必須明確，并且盡量保證指揮的現地、現事和現時。可見，組織的敏捷性，不在于組織的結構或模式，而在于做事的方法（管理和技術）。當企業將組織的敏捷性進行模式化成敏捷組織時，實際上，約束也就同時增加了。